原创：杨林
2、丰田式的改善原理原则：工作内容的可视化、生产效率的可视化
关于这一点，这次跟随常亮老师到广汽丰田调研我的感触很深。在广汽丰田，你会看
关于这一点，这次跟随常亮老师到广汽丰田调研我的感触很深。在广汽丰田，你会看
到大量的可视化文件，大量的看板，他们似乎将所有的工作都标准化了，都可视化了。
在新进工人的训练区域，你能看到每一个正在接受训练的新进工人的进度，他的训练
成绩，及他的指导老师等等，如果你是检查者，这些信息你不用去问，一目了然。
新进工人的培训教材装订成册的放在一个台面上，且有一个透明的塑料罩子盖住，台
新进工人的培训教材装订成册的放在一个台面上，且有一个透明的塑料罩子盖住，台
面上教材下方用粗的白线划了个四方形，这些教材要摆放在这个四方形的中间，然后将盖
子盖上才算放好，可不是你想怎么放就能怎么放的。
在厂区，所有供人行走的路都用一个白色的线条框住，这是人行走的区域，旁边一个
大的区域是用来开小拖车的，在我们参观的几个小时里，我没有看到一个工人在非行走的
区域行走。而每一个小拖车在开到十字路口时，哪怕前方区域空无一人，也必定会停下来。
驾驶小拖车的工人会用右手左右指一下两边方向，然后轻按一声喇叭，小拖车转弯，驶入
直行的方向。每个开小拖车的人都是如此统一的动作，无一例外。当时现场没有任何领导
在附近巡查，工人们完全可以耍点“小聪明”，小拖车不停下来，直接转弯；也可以不需
用手指摆向两边方向，不必按喇叭，工人们可以偷点懒。但他们没有，全部是标准的动作。
我看的出来，工人们的动作非常娴熟，已经内化为习惯了。
我问科长、部长们，这些工人大多是什么学历。他们告诉我所有的工人都是技校或中
专毕业生，而且绝大部分是广州本地人，或广东人。（解决广州市就业率）了解中国员工
的朋友肯定知道，训练中国员工可是不容易的。因为中国员工大多很“聪明”，比如洗碗，
如果公司要求洗五遍，第一遍用什么洗，第二遍怎样洗，第三遍怎样洗，等等。中国员工
当领导在的时候，别说洗五遍，就是洗十遍都没问题。但当领导不在的时候，他就会想，
干嘛那么傻呀，洗五遍？有毛病，我看洗两遍就已经很干净了。他用自己的价值观来判断，
他喜欢自做主张。越是基层员工越喜欢用自己的脑袋判断这个世界，把自己的视野当作世
界的极限。做错了，还蛮以为自己是天底下最聪明的人。
所以要想如丰田那样，让每一个员工做的事情都标准化，可视化，让每一个新进员工
经过一段时间的技术培训，就能胜任任何一个岗位，该是多么强大的系统在支撑。这也就
是丰田强大的地方。
中国的企业管理者们大多不会这么认为，他们崇尚“模糊”管理。认为几乎所有事情
都难以标准化。比如中国的中餐，中餐馆开到了全世界，很多华人到国外生存，首先就是
中餐馆起家，可为什么难以有全球知名的中餐品牌呢？他们会告诉你，中餐不像西餐那样，
中餐制作复杂，不能标准化，菜的口味大多取决于厨师及厨师的心情，所以很难做大。我
们看中餐的书，介绍用料时，都是肉少许，酱油少量，水适中，全是模模糊糊的，没有量
化。据说俏江南的张兰董事长，否定了人们的这个观念，她认为中餐也是可以标准化的，
并表示她的俏江南的后厨就实现了标准化。
我们都知道，能不能标准化完全是观念的问题。原则上，所有工作都是可以标准化的，
都是可以以可视化的方式进行过程监控的，以保证最后成果的品质。
从丰田改善的角度来看，是将工作流程标准化，可以区分出一项工作内容的共同部分
和个别部分。共同部分一定要标准化，然后将个别部分交给更有经验的人去完成。再找时间让能够熟练掌握个别应对部分的工作人员进行传授。总之，要将可以标准化的工作范畴 尽量扩大，只有将工作标准化了，才可以将已标准化的工作可视化。这样一来，每个工作人员的工作都将在全体同事的监督下，监督不是目的,有好的过程,才可能有好的结果。工作的有效性就更容易显现了。
杨林：自由职业，原创作者。兼任著名经理人培训专家常亮老师助手。
欢迎访问杨林新浪博客：http://blog.sina.com.cn/okok68
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