最近笔者接触到两个案例。一是一桩因某个领域知名创新产品的销售代理合作不畅，导致当事双方“离婚”；另一桩是国内一家生产创新药的企业，他们的产品在业内有很好的口碑，但某些叫好品种的销售始终不上量，销售队伍建设跟不上，利润长期徘徊在某一水平线，没有质的增长。

　　两个案例中，一个是企业有好产品，通过外联找渠道销售，现在看来还不太成功；另一个则是企业有叫得响的品牌，但靠自身力量却还没找到实现品牌利润价值的路径。面对两个看似相异的推广模式，实际上可以归结为同一个点，那就是药企的创新品牌还不能完全实现应有的价值。

　　具有竞争优势的创新药品牌，是否具备更高价值，在于客户是否发现它的性能更好或者更独特。获取竞争优势的关键是有可持续的客户，要提升内部管理水平和外部竞争实力。

　　“巴士大佬”导航

　　药企的创新药品牌好比一辆大巴，老板是驾驶员，员工是乘客。驾驶员不但要把好方向盘，还要使乘客各安其座。老板把好方向盘，是要制定正确的品牌定位战略，让员工各司其职。驾驶员必须有和乘客齐心把品牌做强做大的信心，才能开好品牌这辆车。但一些药企品牌的管理现状令人担忧，驾驶员左右摇摆，乘客不知所措，如同“雾里看花”。面临多元化的诱惑与环境快速变化的压力，企业战略摇摆不定，虽然也有长期计划，但往往计划赶不上变化。

　　决定一个创新产品品牌上市成功与否的重要依据是能否有足够的客户接受并喜欢它，而为特定客户提供什么价值的创新药品牌，需要通过市场与客户细分，确定进入什么样的目标市场，以及进行创新药品牌定位后才能确定。企业一把手要有清晰的战略定位，依次系统规划，整体实施，这样有利于“把好方向盘”。一方面，企业可迅速转换经营思路、营销战略和营销组织架构，进行广泛的联合；另一方面，可大力提升现有产品的美誉度，培养、推广和维护品牌，开拓新市场，实现经营目标。

　　“品牌领袖”之魅

　　在品牌与企业管理团队的关系上，正确的理解应该是品牌决定品牌领袖，而非品牌领袖决定品牌。从药企组织结构来看，许多创新药企业还存在着老板与经理人团队的沟通磨合问题，往往是企业领导人（品牌领袖）在决定品牌，品牌管理的随机性很大。老板通常不愿放下财权、核心技术权、采购权以及对大客户的掌控权，而真正的品牌领袖应具备激情、勇气、毅力、谦虚、正直、诚信等成功品质，这无疑会飙升领导者的人格魅力，从而扩大其追随者的队伍。

　　药企领导者卓越的品质和个人价值观吸引具有同类品质和价值观的人凝聚于团队，增加对团队的认同感；同时，领导者的品质和价值观会潜移默化地影响团队成员，成为团队默认的行为标准。不仅有利于创新药品牌的成功销售，而且能使团队成员对这个真正的“品牌领袖”产生认同、敬佩、信赖并自觉追随，真正最大效能发挥和持续发挥领导者的影响力，稳定企业组织和营销团队对产品的推广力度和速度。

　　做实渠道管控

　　对于一些创新药企，在选择推广方式时，有自建团队的，也有经销代理的，无论哪种，都应做好渠道管控。而渠道的管控，提升创新药品品牌价值，不仅要打通产、学、研三个环节，还应做好政府事务、融资以及相关服务。要经营好这个多要素的“联盟”，需搭建技术服务平台和投资孵化基地。

　　目前，国内涌现出的代表性药企，以科学家、企业、资本服务的研发服务平台最受瞩目。他们把新药研发的流程拆分以后标准化，从新药研发首端（科研）到末端（销售）环节形成利益共享、风险共担的机制，并且这个平台能够反复使用，因而能够降低风险和成本。更重要的是其能充分利用中国高校和研究所的力量，这是一个非常令人兴奋的模式。

　　这种模式在管控过程中，每个层次单元需实现良好沟通。良好的沟通能是管理者影响力的桥梁和翅膀，在准确传递管理者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了管理者的影响力。沟通使管理者能够更加准确地了解信息，预防盲目，使管理者行为创造出良好的合作氛围和渠道，促进决策的实施。

　　创新药品牌管理是重感情的，企业经营管理者对产学研各个环节的关键点都要讲感情，讲沟通，但也要有灵活性：工作上公开讨论，用于决策，敢于承担责任；奖罚分明，不搞小动作。

　　创新价值担当

　　对创新药品牌市场而言，消费需求永远是有差异的，特别是今天的个性化时代。空隙和机会任何时候都存在，关键在于企业能否发现、挖掘、满足需求，把握机会。创新的目的就是为了寻求差异，树立特色，最后转化为对目标患者的服务，这既是整个推广活动的实质，也是一种产品、一个企业生存和发展的真谛。

　　创新是市场发展最具价值的推动力，也是实现企业产品、品牌永续提升、发展的重要保证。创新过程应是产品创新和企业管理创新的有机结合。不仅在于企业管理者有永续创新意识，还要积极充当“带头大哥”角色，带领员工不断进行创新产品的推广创新，对品牌管理及企业的收益能力进行创新。以产品品牌的培育为先导，通过诸多拳头产品品牌的建立，最终提升企业品牌的整体形象；以企业品牌作为基础培育产品品牌，通过系统的品牌建设，实现主品牌统领下的多元产品品牌的互动并进。

　　无论单一产品品牌的培育还是企业品牌的溢价提升，“带头大哥”都不宜过分追求“轰动效应”，要在保证创新产品质量疗效的前提下，准确定位，循序渐进，通过科学的整合传播，塑造健康、诚信、个性鲜明、成功的品牌形象。

　　人力系第一资本

　　人力资本是企业第一位的资本，人力的营销才是最真实的销售力。对于许多创新药品企业，在招聘优秀人员方面要舍得投入。但高薪并不一定能带来应者如潮的状况，原因在于：规范的企业，其保险、福利待遇、员工保障等隐性收入接近或等于员工薪资，福利效益甚至大于薪资，而较弱势的创新型中小药企在这些方面就不那么配套，应聘人员不得不更多地采取短线操作的方法，打一枪换一个地方。从一开始，被应聘者就不具备长期留下来的条件，从而影响企业产品的持续畅销。

　　建立一套以创新药品牌企业员工为核心价值的，有活力、有序的人力资源系统，是开展人力营销管理的关键。国内创新药品牌企业应强化人力营销，使员工保持激情，与企业共荣辱。

　　尽管近几年来，随着职业经理人的出现，他们已成为药企人力资源系统中的重要组成部分，大家越来越关注那些“能去任何地方、管理任何事”的经理人。但是，职业经理人不能解决企业长期存在的所有问题，拥有良好的专业知识和从业经验，有利于企业一把手准确把握本行业的市场、竞争、产品、技术状况，对于自己分析问题的准确性、决策的针对性和正确性大有帮助。做一个拥有专业知识和从业经验的专家型药企管理者，将更有利于提升企业赢利能力和品牌价值。