各位来宾，女士们，先生们，感谢刚才对我的鼓励。我想先介绍一下联想作为一家中国公司走国际化道路的经验和教训，这样的话也能够使外国来宾对中国企业是怎么走国际化的有一个粗浅的印象。我先用两幅图片介绍一下联想的情况，(图片中的)这间房子就是在1984年11月的时候我创办公司时候的办公室，当时我们由中国科学院计算所投资了20万元人民币，我和另外10名科技人员，当时我是计算所的一个技术人员，我们办起了这间电脑公司。经过了26年的时间，现在这个公司是这样一个规模。大概员工总数4万多人，总资产有1100多亿元，我们的营业额做到了1460亿元人民币，这是去年的情况，今年我想肯定会高许多。这是我们公司总的结构图，我就不详细介绍了。

　　我想从这个地方说起，中国的电脑PC领域在90年以前是采用一种保守的闭关自守的方式来保护自己国家的民族工业的。也就是说用高关税，用License的方法，不让国外进口，使我们自己的品牌有所发展。结果保护的结果是我们的电脑又差又贵，影响了各行各业信息化的发展。所以国家就及时的在91年、92年连续的采取了措施，把关税从100%多降到了16%，同时去掉了进口的License，使当时的IBM、康柏这些大的品牌的电脑进入到中国。但是对于我们这些电脑厂商具有突然性的打击，完全是措手不及。94年的时候当时我们的电脑比例占全国的2.7%，我们面临着资金、技术和管理方方面面都远远不能和竞争对手相比的情况，怎么去打开竞争?当时我们考虑的并不是对手有多么强大，更多的是检查了自己自身存在哪些问题，我们又进行了彻底的改组，对公司的组织架构和业务模式进行了改革，当时选了一个29岁的负责人负责电脑的事业部，他就是今天联想的杨元庆。那个时候从94年开始我们一步步的发展，一直到了2001年的时候，我们站了中国市场的27.5%，已经居于一个绝对第一的位置，比第二、第三、第四名加起来占的市场份额还大。

　　这件事情是怎么做成的?我举一两个例子来说明我们对行业是怎么深刻理解的，采取了哪些措施。比如电脑这个行业的成本主要是在于元器件上，刚才联合利华讲他们卖肥皂，我相信成本肯定很低，大量的费用要花在销售广告上。但是对于做电脑这样的行业，元器件比如说核心芯片、显示器和硬盘等等占了整个成本的86%，而成本最高的地方是在于库存。如果库存一大的话，这个成本就会变得特别的高。因此在我们这个行业里面，新的技术不断出现，所以原来老的产品就会被淘汰，这样的话价格就会剧烈的往下跌。

　　举一个例子，在1996年7月份的时候，电脑中的一种存储器每一片的价格高到16美元，到了9月份的时候，就连续跌价，竟然跌到了2美元，也就是在这两三个月的时间之内能差这么多。如果我们的库存超过了三个月，在7月份买的芯片，到9月份这个电脑还没有卖出去的话，那么光这一项就会亏损将近200美元。把这个问题弄清楚以后，我们当时没有能够做ERP的时候，就采取了一系列的土办法来解决这个库存中心问题。比如怎么样能够对未来的市场预测更准确，电脑中哪些部件可以先订货，哪些部件需要采用小步快跑的方式，就是一步步多订的方式来订货。利用这样的方式，就大大的压缩了库存周期，最后我们的成本大幅度降低。我记得在96年的时候我们连续四次大幅度的降价，使得国外竞争对手和国内竞争对手都措手不及，我们的市场份额大大的增大，而且利润也大大的增大。

　　再举一个研发的例子，当时我们公司很小，没有经济实力来进行核心技术的研发，但是我们能够把一些成熟的技术根据市场的需要形成产品。具体举例，比如在1998年的时候，那个时候有很多人要求想上英特网，但是我们调查了以后发现，大量的消费者实际是上不了网的，因为上网是件很困难的事情，要把电脑的盖打开，要插一个调整解调器，还要装一个软件，更麻烦的事这个客户要到电信机关去登记。于是我们就做了一款电脑，叫一键上网的电脑，按一个键就可以上网，这里面没有太多很难解决的技术问题，比较难解决的是跟电信机关怎么做好工作的问题，就是把和电信机关系能够处理好。这一款电脑使得我们的份额大幅度的增加，同时有了这款电脑以后，我们在中国大幅度的做广告，同时在300个城市进行了展示活动。所以这就跟今天会议的主题有关了，有好的产品怎么跟好的营销配合，才能使更多的人知道你有这么好的产品，这样的话我们就取得了很大的成绩。

　　我刚才举的几个例子是说明，我们在中国跟对手竞争实力很差的情况下，怎么样对行业，对我们的业务本身进行深刻的理解，然后和对手竞争。特别是大家看到我们这张图(PPT)展示的是2001年的情况，2001年的时候我们占中国市场的27.5%，到2002年、2003年，我们的市场份额又往下跌了，到了24%，下跌的主要原因是因为戴尔到中国来了，在1998年、1999年的时候戴尔开始注意到中国市场，他们从美国打到欧洲，所向披靡，无人能敌，把康柏打得一塌糊涂，他们到了中国以后我们也受到了影响。所以在各个媒体上都认为，联想和戴尔是没有办法竞争的，他们的直销模式是不可战胜的。于是在2003年底的时候，我们专门组织了队伍，详细的分析了戴尔的打法，选择了一种叫做双模式的方式，就是既要占领消费领域，同时也要做好直销业务，这个在国外企业跟戴尔的竞争当中都是失败的，但是我们做成了，这里面怎么做成的，有很多的故事，但是没有时间讲了。

　　2004年我们和戴尔竞争的时候情况是非常紧张的，因为我们一方面在跟IBM的PC谈并购的问题，另一方面跟戴尔展开了剧烈的竞争，如果那一仗我们打败了的话，我们的股票就会大幅度的下降。但是并购IBM的PC是一半用现金，一半用股价来买，如果股价下跌的话收购成本就会大幅度下跌，最后确实我们在中国的战场上战胜了戴尔，而且以后一直到今天，保持了我们的优势，这对于后来我们的并购有很大的好处。

　　在这个基础上，在2004年12月8日的时候，联想集团和IBM的PC部门进行了一年的谈判成功，宣布并购了IBM的PC全球业务，宣布以后，在国内外引起了很大的震动，国内经济界的朋友、IT行业的朋友对我的鼓励更多的是我们的勇气，但是他们都绝不相信这件事情能成功，不相信我们能够做好。我当年在北大光华管理学院EMBA的班上有一次讲话，当时有90多位同学，都是有经验的企业家在那个班上，我请他们举手，有多少人认为我们并购能够成功。当时看到有三个人举起手，但是我注意一看，有两个都是我们联想派去的学员。这说明大家其实对于我们这件事情都不看好，认为这是一个真正的蛇吞象的举动。

　　事实是这样，在并购前我们对有些问题还是进行了比较深邃的考虑，主要考虑了三个大类型的问题：第一就是IBM为什么要卖PC的业务，IBM的PC业务为什么做起来是亏损的?为什么我们做就能够不亏损?就能够盈利?这到底是什么原因?我们怎么做?第二主要我们是想买什么东西，我们当时要弄清楚，我们想买的当然一是品牌，二是买的是技术，IBM的两个技术中心都有很强的技术团队，如果和中国的技术人员混合以后，将会有非常高的效果。第三当然是想购买国际化的资源，它的团队、销售渠道、客户和供应链。

　　购买的风险是什么?第一当然是市场的风险，我们并购了，有了自营的牌子以后，国际的客户是不是承认?这个牌子在IBM是好牌子，到了中国人手里，还会不会好的牌子?这是第一个大的风险。第二个大的风险是我们的员工会不会走?他们原来在为IBM工作感到很自豪，中国人做了股东以后，他们是不是还愿意在这个公司里面工作?这是第二个风险。第三最大的风险还是文化层的风险，高层领导，各级的骨干，中国和国际的员工在一起，能不能很好的配合工作。

　　前两个风险我们比较好的解决了，解决的方式由于时间的关系，就不多说了。但是文化的融合确实是一个在并购当中最大的问题。这个(PPT)就是我们并购以后在金融危机爆发之前的情况，在并购那一年我们的营业额是29亿美元，就是这个图的第一块是盈利29亿美元，但是并购以后，到了169亿美元，这是在07年的情况。并购前的净利润是1.4亿美元，并购以后是4.84亿美元。国际市场的份额并购前是2.4%，并购以后是7.7%。看起来好像很不错，但是金融危机的到来使联想受到了重大的打击。

　　下面一张图就是金融危机到来时的情况，金融危机在2008年后期到来的时候，眼看我们的利润大幅度下跌，最后到了严重亏损。这个亏损的部分写的是-9千多万美元到-6千多万美元，其实不止，把裁员所花的费用还没有列在其中，如果列在其中的话，亏损有2亿多美元。因此在2009年的第一季度，就是2月2日的时候，我们对领导层进行了改组，我本人又重新担任了董事长的地位，因为在这之前我已经退出不当董事长了。由原来的董事长杨元庆先生改做CEO，我和他配合，COO是一位美国的先生。这样并购以后情况发生了显着的好转，后面蓝色的就是我们的利润情况。再下一张图是我们在市场当中保持的增长状况，其中蓝色的粗线是市场的平均增长情况，大家看到蓝色的在2009年第一季度金融危机对严重的情况下，全球PC市场都是负的，红色的是我们联想的情况，在那个时候我们也是负的很厉害。但是，当改组以后情况发生了根本的变化，我们的增长远远超过了蓝色的平均增长，现在实际上就是连续五个季度超过了所有的竞争对手和主要的行业厂家。

　　在今年1月份的时候，奥巴马跟胡主席在会谈的时候，我作为中国企业家的四个代表之一，也参加了与他们的对话。当时给了我两分钟的时间介绍，奥巴马先生提的问题就是，当时这四个企业都是在美国有业务，希望我们谈谈在美国的业务怎么能够更好的扩大，怎么能够雇佣更多的人，解决更多的就业机会，同时能够吸引更多的外国企业到美国去投资办企业。当然首先要向他说明，我们的企业办得很不错，这样才有可能去吸引更多的企业。我介绍的情况是在上个季度，我们的PC市场在美国平均增长是5%，而联想在美国的增长是35%。说到这个地方的时候，奥巴马先生还有点吃惊，因为戴尔都在美国，怎么会是联想占到这么高的比例。同时也告诉他，我们所在的美国的总部是美国就业率增长的城市，在美国绝大部分地区的城市都是就业率减低的，我们所在的城市就业率是增长的。当然不全是因为联想，但是联想确实起到了作用。这是我们市场份额的情况，在这两个季度，我们由9.6%的市场份额增加到了10.3%的市场份额。

　　下面介绍一下我们为什么能够化解危机，成为战略转折点。危机的产生，表面来看是金融危机使得我们亏损，其实不过是导火线，也就是说没有金融危机，联想也会出问题，我们认为在管理当中有一定的问题。主要的问题在什么地方通过金融危机表现出来呢?就是我们在并购了IBM的PC以后，IBM的PC在海外主要都是大的商业客户，而这几年在电脑市场上明显的趋势是消费类客户的增长大于商业客户的增长，但是我们没有在战略方面采取措施。还有一个就是并购以后，联想的业务重点还是放在中国，利润的中心几乎全在中国。所以金融危机到来的时候，中国PC的市场发生了疲软，中国的市场一疲软以后，我们就立刻出现了崩溃性的亏损。而在上个季度，就是刚才我讲我们利润都非常好的时候，恰恰也是中国市场出现疲软的时候，但是为什么我们就能取得成功呢?是因为我们在新兴市场，在欧美市场全面的有了发展，而且这个利润在各个地区都有大幅度的增长。重要的原因其实不仅现在的领导层做似当前的业务，对未来的业务也做了非常好的布局，而以前的管理层可能有一定的短见，只注意了自己几年内股价的增高，因为最高管理层他们的薪酬是和股价有密切联系的。我想最高管理层可能出于职业经理人的心态，希望在这个公司做了5年，业绩有大幅度的增长，希望自己的地位就提高了，所以就不愿意对未来进行投资。而没想到金融危机来得这么快，不对未来进行投资的话，不对你的品牌和研发进行投资的话，就立刻会受到沉重的打击。

　　所以根据这个情况，新的领导层制定了新的战略，这个战略就是在某个地方要有利润，某个地区我们要抢份额，就是包括：第一是把利润的称为保卫的部分，竞争的部分是宁可不要利润，但是要市场份额，市场份额大到一定程度，利润自然会出来，我们大概制定了这样一个战略，又把这个战略分解以后具体去执行，这个战略非常之成功。

　　第二是非常注意了在这个企业当中建立了中西方员工都共同认可的企业情况，核心价值观叫说到做到，尽心尽力，话锦缎很短，很简单，但是要让全体员工，特别是核心管理层能够真正承认，也是一件不容易的事情。我们通过领导人以身作则，通过宣贯等等各种方式，现在这两年多以来，再加上业务做得好，现在员工的精神面貌士气有了根本性的改观。

　　第三是由CEO杨元庆建立了一个中西平衡的领导集体，在这个领导集体中有四个外国同事，四个中国同事，他们分管着公司里面最主要的部分，在制定战略的时候，他们能够团结一致，非常谨慎的从虚到实的来制定，而不是非常快的做出任何决定。这样的话，就能够把问题看得很清楚，而且有一套能够正确制定战略的方法。比如说现在我们市场发展得很不错，但是由于智能手机和平板电脑的出现，将会对我们造成冲击，我们怎么做等等，都做了大量的投入和考虑。正是由于有这个好的领导集体的出现，由于企业文化的形成，制定好的战略，这个时候我才敢说，我们并购IBM的PC，认为应该算是取得成功了。

　　我们认为成功的原因大概有这么几点：第一在并购前把问题想清楚。到底并购的时候会发生什么事情?我们应该怎么对待?现在看来，并购以后确实没有太超出我们的想法。第二要有一个好的基础。在并购前我们懂得这个行业应该怎么做，只不过以后我们不了解国际上的水深水浅，要认真的进行学习，但是我们的基础是好的。第三我们懂得怎么样去建立一个好的管理团队，怎么样去定战略，怎么样去带领好自己的员工。第四要善于学习，特别是善于向国际的同事学习。

　　以上就是我们能够取得成功的主要原因。我就简单的介绍到这里，谢谢大家!