快速消费品行业的营销费用管理(24)--营销费用的分析
分析的重要性不言而喻，下面谈谈我们之前是怎么做分析的，包括分析的方法、维度、工具等。
1、分析的维度：这个根据企业的性质和要求自己来定，分析的维度越多当然投入的精力也就越大，如果没有一个合适的工具的话，时效性和准确性都会受到怀疑。我们之前分析的维度主要包括以下几个方面：时间、产品、组织、地域、客户、销量、利润、费用、投入产出比等，一组合工作量就上来了—报表会多得让人头晕，到底什么人该在什么时候看什么报表，怎么看，这里面学问不少，AMT有一个专门的咨询产品--《经营分析体系》，谈的内容就包括这方面的问题。
2、分析的方法：这个就大同小异了，如横比、纵比、绝对值、相对值等。方法简单，只是一个工作量的问题。
3、分析工具：用的比较多的是Excel，这东东非常之好，实在是灵活，功能也强大，如果分析的内容不多，用它最合适了。另外，比较专业的就是专门的BI软件，现在它们灵活得让人已经叹为观止了。
4、判断的标准：这个是分析的核心。当我们用上面的方法、维度整了一堆数据和结果出来，这反映了什么问题？合理吗？这个才是真正显示一个人水平之所在。为什么说一个人有洞察力？同样一张报表，张三看没感觉，李四一看大惊失色，这就是差异。有些标准是显性的，比如销量进度，利润率等，与年度计划一比就知道是否有问题。但并非所有的标准都会显性的体现在一张报表上，一方面是报表的设计水平，另一方面报表篇幅也的确有限，无法按每个人的要求列示很多标准以供判断，而且，数据太多了，还会干扰判断。
这些隐性的判断标准就在每个人的心里，它来源于大家平时的经验和知识的积累，久而久之，就形成了自己的一个标准，就象心中会有一杆称来衡量事物的合理性，这杆称准不准，是称什么的东西，能称多重的东西，是不是经常维护更新，都影响着这个人的判断力。
有些称是称很重的东西的，如车磅，精确到公斤足矣。好比公司的总经理，看大局就行了，什么都关心得很细的总经理不是个合格的总经理，而且还是一个累得慌的总经理。总经理关心什么指标，他的判断标准是什么很明确，一般变化不大。相对来说，总经理很好侍候。但有时候总经理这杆称也有年久失修的时候，老标准老观念一用就是好多年，这时大伙就要帮他调调称。
有些称是称大众商品的，如买菜买水果，精确到两足矣，生活中经常要用。好比公司的中层管理者，是分析报表的最大用户，他们要求的管理报表，不能太粗，但也不用太细，能说明一个领域的情况即可。而且他们由于工作岗位的变化，如地域调动、岗位性质变化，换称的频率较高，否则要么被人骂奸商，要么自己吃了亏还被人骂傻蛋。
还有些称是称小东西的，就象以前上学时用的那种天平，要精确到甚至克以下，不过用的情况也不是太多，只在实验室时才可能。好比公司的基层员工，平时主要负责基础数据的收集整理，讲究的精确，就象会计做帐一样一分都不能差，有时他们也做些分析，但都是某一小块领域。由于他们是专门做一行，因此他们的称的精度很高，有点差异就可以看出来，但要称大东西就不行了。
总之，分析的核心就是判断标准，而判断标准因行业、职位、岗位等而异，要保持敏锐的洞察力，就要时时注意维护心中的这杆称。