中国酒店业的发展正进入一个前所未有的历史机遇期，中国酒店业的竞争在层次上、幅度上、力度上呈现出的新景象正给中国酒店业带来历史性的冲击与变革。在当前中国酒店业发展变革的大背景下，作为提升酒店核心竞争优势必不可少的重要一环的采购管理工作正日益突显其重要性。每一个致力于中国酒店业发展的职业采购经理人都应该用一种历史的责任感和使命感来直面这令人激动的现实，主动掌握新形势，积极应对新情况新问题，从战略发展的高度全面规划和提升酒店业采购管理综合水平。

　　“原材料的采购成本占产品成本的50%-70%，而采购环节节约1%，企业利润将增加5-10%”。这一业内人熟知的认知生动具体的说明了采购管理工作的重要性。如何管好采购这一酒店成本控制的源头，如何提升酒店采购成本竞争优势，在不断的学习与实践中，我们认为：酒店业采购管理工作可以归结为“一个目标、两个管理、三道程序、四大转变、五个提升”。

　　（一）一个目标

　　“一个目标”就是通过加大集中采购力度，实现酒店整体的利润最大化。在中国酒店业现实的生存状态下，投资主体的不同、管理体制的差异、经营者、决策者及利益相关者素质高低与利益偏好不一都在不同程度上左右和影响着酒店业采购管理工作目标价值取向。这种中国特色的复杂生存环境严重制约了酒店职业经理人的健康成长。在中国酒店业历史性洗牌与变革的今天，单体酒店正因来自外部的生存压力而被动的实现着采购管理工作由目标价值多元化向——酒店整体利润最大化的一元化目标价值回归。

　　（二）两个管理

　　“两个管理”就是内部采购管理和外部的供应商管理。长期以来酒店业采购管理都是重内部管理而忽视对供应商的管理，行业内的普遍现象就是“采购员比供应商换得快”。采购管理者应该在强化采购人员廉洁自律的同时加大对供应商诚信自律的考评，实行两手同时抓，两手都要硬。如某酒店在进行服装定样制作时：甲服装厂家看样时报价200元/套，乙厂家报价只要130元/套，最终乙厂家同意100元/套，虽然甲厂家最后也同意100元/套做，作为采购管理者就应毅然取消甲厂家生产该批服装的资格。对于酒店而言，只有也只能是那些讲诚信的供应商才是酒店需要的长期合作伙伴，只有选择诚信才能让酒店的采购员不至于比供应商换得快。

　　（三）三道程序

　　“三道程序”是指采购计划报批程序、竞争性比质比价程序及合同采购管理程序。

　　1、对每一张采购计划单的审批，采购部门从接到单据开始就应该进行逐一逐级审核，对于规格、数量、价格、签字及是否有必要采购等疑问的单据都应进行逐层打回，只有过使用部门、仓库、成本、审计及采购经理认真核准的的单据才可以上报有相应审批权限的领导进行核签。

　　2、在市场经济环境下，各类物资质量与价格千差万别、瞬息万变。对于每一次采购，采购人员都应当成是第一次采购，要积极引入竞争机制，严格执行竞争性比质比价程序。进一步减少采购中间环节，积极开拓多个进货渠道，变被动为主动，有效掌握了采购供应商选择与价格谈判的主动权。

　　3、市场经济就是和约经济，采购部门每天都要与供应商进行各种形式的谈判，谈判的实质就是最终确认购买（服务）合同条款的过程。采购经理应加强自身法律法规学习，根据酒店采购物资种类，拟订系列合同范本。并督导采购人员主动学习《合同法》，学会用合同法进行谈判。

　　（四）四大转变

　　1、变问题型管理为战略发展型管理

　　采购人员不能简单的为采购而采购，酒店行业和酒店用品市场的快速发展对采购工作提出了更高的要求。面对新形势新情况新问题，采购管理不能再停留在简单的问题型管理模式，对于采购工作中出现的问题，不能再是头痛医头、脚痛医脚，而应从行业发展的高度来正确看待采购管理中的问题和差距，来准确把握目标和方向，让工作不是围绕问题转，而是在朝着既定的目标前进的同时解决前进中出现的问题。在与供应商谈判中不能单纯的为压价而压价，更多的是通过和供应商谈酒店（连锁）发展前景、谈长期合作的双赢，来使对方认识到降价是双方长期合作与发展的需要，因而实现供应商由被动降价为主动降价。

　　2、变经验型采购为技术型的采购

　　采购人员的采购工作经验是评判采购人员的一个参照指标，但有采购经验的采购人员不一定是一个优秀的采购人员。采购管理者应明确采购是一门技术，采购人员应实现从经验型采购向掌握包括询价、谈判、合同管理、供应商管理等方面专业技能的技术型采购转变。针对不同类别的采购物资、不同的物资习性、不同的供应层次等应确定采取不同的采购形式、采购技术、合作方式。不少酒店的长期供货合同经常没有明确合同有效期、价格多年不变，作为采购管理者就应对所有合同进行规范管理，一年一签，每年签定新一轮合同前，对供应商及其价格质量等进行一次全面评审，通过这种方式在有效保证物资质量的基础上能有效降低物资采购价格。

　　3、变被动的外部监督为主动的内部督导

　　有权力就应该有监督，作为酒店的一个“花钱大户”，采购是各类供应商追逐的对象和外人羡慕的部门。不少酒店的所有者和经营者对采购人员采取高压监管政策，采购人员工作压力过大。因此，作为采购管理者应变被动为主动，在被审之前先自审，在严守上面三道工作程序的同时，对于重要采购物资和重要采购事项，应积极引入监督前移机制，从前期市场调查开始就应主动邀请成本、审计等职能部门进行事前、事中监督指导。采购管理者在带头以身作则、廉洁自律的同时，部门应加大对于员工思想素质教育，及时在内部树先进典型。

　　4、变被动学习型部门为主动学习型组织

　　目前酒店业采购从业人员大都没有接受过系统全面的采购专业知识技能的学习与培训。不少酒店的采购从业人员是由转业复员军人等转变而来，他们作为采购人员在从业素质、采购专业知识、采购业务技能、经济法律法规、电脑知识、基本外语功底等方面迫切需要进行系统性的岗前培训与教育。由于日常采购工作具体繁杂，采购人员大多忙于日常事务而疏于学习提高。作为采购管理者在积极主动完善自身采购综合业务知识结构的同时，应该组织和带领全体采购人员安排具体时间进行系统性、全方位、分阶段的学习和培训；对于工作中出现的各类问题，管理人员应及时以案例的形式与大家一起分析总结，并举一反三，有效防止类似问题的重复发生。

　　（五）五个提升

　　对于那些致力于和正步入酒店集团化进程中的酒店集团而言，酒店业集中采购管理是其集团化战略重要组成。这类酒店集团的采购管理拥有更宽更广的发展空间，形势和发展正迫切需要其进行质的提升。

　　1、提升采购管理组织架构层次

　　这两年热销的管理学书籍中，“竞争优势”、“供应链管理”、“物流管理”、“企业价值链管理”等词汇被频频提及。对于单体酒店的采购而言，这些新鲜词汇似乎离他们的实际工作很遥远。但对于一个具备成长性的酒店集团而言，他们已经开始认真深入的研究这些时髦词汇的真正内涵。他们意识到采购是关系到酒店集团发展战略的核心业务，只有通过对采购架构和采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析，才能构建一个面向市场、面向各连锁酒店并适应集团发展的采购管理平台，才能积极主动的对信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流进行有效规划和控制，最终实现酒店集团核心竞争力的提升。

　　2、提升采购人员综合素质技能

　　再好的战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终落实到人的执行，对采购的管理和控制是一个复杂的系统工程。采购的主体是人，所以采购人员的素质与技能及对其的管理十分重要。在依据酒店集团战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系的前提下，从采购人员招聘、岗位培训到采购行为和采购过程管理都应有一个整体规划与提升。提高采购人员综合素质与技能需要加大集中培训力度并强化绩效考核的同时，结合每一个采购人员专长与不足，开展有针对性的差异化培训与自我学习提高。通过持续的学习与培训，打造一个团结高效的采购管理团队，促进整体素质、技能与绩效的提升。

　　3、提升对供应商综合管理水平

　　在一定意义上，酒店集团与酒店集团之间竞争正演变为酒店集团供应链与另一个酒店集团供应链之间的竞争，酒店集团管理的范围不但包括自身的资源，还要延伸到供应商和客户。酒店集团供应商的管理工作是一个系统工程，对供应商管理的加强实质上就是对内部采购日常管理的加强。供应商的开发、选择、认定、考评、淘汰等需要建立一系列的制度及指标体系。国内酒店集团对供应商的综合管理工作才刚刚起步，迫切需要建立起完善的可行性强的制度指标体系，通过对供应商的优胜劣汰，优中选优，确立酒店业采购供应链的中长期战略合作伙伴，促进酒店业供应商队伍整体质量水平的提高，进而促进酒店采购质量、价格、人员等综合管理水平的提高。

　　4、提升集中统一采购管理力度

　　整体而言，由于管理体制及区域分布等原因，国内酒店集团集中统一采购管理力度还远远不够，采购整合的层次还很低。甚至各连锁店各自为政的情况也时有发生。酒店集团的集中采购职能应该成为一个物流配送中心，对各连锁店按不同星级统一采购物资规格、标识、档次、包装及价位等。特别是对于客房易耗品、布草、服装、鞋类、印刷品、办公设备、高档干货、主要白酒、食用油、调料等大批量采购物资必须实现集中统一招标采购，形成采购批量，实现集中采购优势。也只有这样才能让各连锁店分享到集中采购成果，才能进一步凝聚集中采购的向心力，促进整个酒店业采购成本管理水平质的提升。

　　5、提升战略化产业化采购层次

　　当前中国酒店业集团化发展的步伐正日益加快，以上海锦江、北京首旅等为代表的区域性的大型酒店旅游管理集团正在积极整合区域产业资源，以实现更高层次、更广视角的战略布局与资源整合。对于这些酒店集团来说，其每托管一家酒店就必须开展大批量的开业物资采购，每年各酒店有大量的采购物资需求，成十上百的连锁店需要的同类物资足以养活和成长数十家相关企业。酒店集团可以通过设立、并购、控股、参股相关企业、与酒店原材料、物资、设备等生产供应商形成不同形式的战略利益共同体，形成一个延伸的产业链、打造一个产业集群，为酒店集团化开拓出更宽更广的发展空间。