娃哈哈成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家。凭借着产品质量、市场空白，上世纪90年代，娃哈哈营养液的销售空前火爆，销售激增自然带来扩张产能的问题。怎样快速扩大产量?显然，对于当时的娃哈哈，自建生产线是不现实的——时间不允许。综合考虑之后，宗庆后选择了收购的方式。当时，宗庆后看好的是杭州市曾经的三大创汇基地之一——杭州罐头厂。由于经营不善，该厂当时正面临倒闭风险。杭州罐头厂是一个拥有2000多人的大厂，曾是杭州排名前三位的企业，其生产的“梅林罐头”全国有名。
点评：
企业规模扩张与价值增长有二种方式：自身发展方式，外部并购（合资、联盟）方式。
企业发展到一定时间，都会面临如何发展壮大的问题。是坚持通过不断地成立新的业务点或业务公司，自身滚动发展，还是通过兼并进入新的市场和领域？企业如何考虑这一道选择题？
首先，我们必须考虑自身发展和兼并的优缺点。
自身发展对企业的各项职能可以最大限度地保持控制，企业文化容易保持一致，但企业整体发展速度较慢，特别是在已是成熟的市场上不易建立规模，发展新业务领域所需的创业精神与已有平稳发展业务的管理体系容易产生矛盾；通过兼并这一发展模式，可以迅速进入新的业务领域，建立业务规模，获取协同效应，但企业能力要求高，也容易失去部分业务职能的控制。
第二，我们需考虑行业处在的发展区间是否适合兼并。
处在行业发展周期初创阶段或规模化发展前期的行业，并不易于找到合适的并购对象；产品与服务创新快的行业，企业自身发展更具冲击力；技术更新给行业发展带来了新的起点，自身发展可比兼并更有效率，自身发展可站在新的高度上，避免了兼并只得到落后产能的风险。因此，兼并与产业发展规律息息相关，要与产业整合的节奏合拍。
第三，我们还必须考虑企业本身是否有兼并能力。
兼并涉及到巨额的一次性资源投入，企业是否有足够的资金和人员？复杂的并购尽职调查和并购管理整合，可能使预想的协同效应或价值挖掘被财务陷阱和管理冲突所吞噬；志在必的赌徒心态，很可能为控制权付出额外过多的溢价；更为重要的是，企业已有的企业文化和管理体系，是否得到被兼并企业的认同？有的企业，其拥有的人员、关系、声誉和技能等无形资产，可以在新的业务得到发挥，特别是吸引人才与使用人才能力较强的企业，自行发展新业务也是一个好的选择。
在宗庆后收购杭州罐头厂的过程中，充分体现了宗庆后的并购策划能力：
并购方式可以更快建立生产线，弥补娃哈哈产能短板。当时娃哈哈仅成立三年，但销售额已过亿元，成长速度惊人，如何一鼓作气，做大规模？宗庆后想到了并购。
是否有合适的并购对象？当时营养品行业是一个新兴行业，难以找到合适的并购对象，但食品行业是一个传统行业，会有很多并购对象，宗庆后去并购食品厂去了，食品厂的资产可以利用。
娃哈哈是否有兼并能力？显然，宗庆后对市场经济和人性把握很准，知道国营的罐头厂为什么会陷入经营困境，知道如何帮助杭州罐头厂重获新生，从当时的历史环境来看，宗庆后的兼并管理能力还是相当到位的。
听到娃哈哈要收购罐头厂的消息，那里的干部和职工都表示不能接受。“堂堂国企怎能被一个只有不到200人的校办小厂收购”，这是当时绝大多数人的想法。为了消除罐头厂干部职工的不理解，收购前，宗庆后特意去了一趟厂里，跟干部职工开了一个会。会上，宗庆后用自己的理解开导大家：企业的大小并不完全体现在规模上。有的企业，虽然规模大，但连年亏损，像杭州罐头厂，已经有了4000万元的负债，大家的工资都发不出来。而娃哈哈，规模虽然小，但资金实力与盈利能力都比罐头厂强，不仅所有人不下岗，还能保证工资。这样比较下来，哪个更好?听了这番道理，固执的职工在思想上开始松动。
点评：
并购通过以下几种途径，可以创造价值：
• 价值挖掘。挖掘并购目标企业低估的资产、业务价值，或在经济周期处于低谷时候进行收购业务；
• 协同增加价值。通过研发、采购、销售等协同工作，降低成本，提高效率，增加企业价值；
• 驱走低效的管理者。
宗庆后并购的目标企业曾经是杭州三大创汇基地之一——杭州罐头厂。宗庆后认识到杭州罐头厂价值所在：激励机制与管理问题使该厂当时正面临倒闭风险，可以以很低的代价获得该企业；经营管理提升、非优质业务关停以及闲置资产出售后，完全可以获得重生。因此，宗庆后收购后，企业由国营性质改为民营性质，经营决策更具灵活性，战略方向和业务组合重新定位，实行了符合人性和市场经济的激励机制，辅之其他职能管理的改进，企业价值得以提升。我们在众多的案例分析中发现，并购需要注意克服“买最好的”的心理状态，并购业绩最好的公司并不能保证并购的成功，认真研究目标企业绩效低下的原因，充分挖掘目标企业绩效潜力，并购业绩差的企业也可获得成功。
兼并后，宗庆后发现，娃哈哈多了2000多名员工要养。为了这些人的生计，娃哈哈必须拓展更为广阔的空间。于是宗庆后组建成立了杭州娃哈哈集团公司，从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。从这个意义上讲，这次兼并正是导致娃哈哈从过去的打“儿童牌”转变为今天打“饮料牌”的质变诱因。
为了员工的吃饭问题，宗庆后只能打开思路，发现新市场。当时，在营养液的基础上，娃哈哈又研发出了果奶。在果奶成功的同时，宗庆后发现，中国的饮料市场远比保健品市场的空间更加广大。而且由于当时保健品市场太乱，真正好的保健品其实很少。加之医药供销的环节当时存在很多黑幕和腐败，于是，娃哈哈毅然决然地选择了退出保健品市场，进军饮料市场。这一举动，使娃哈哈在之后保健品行业信誉总崩塌时，免受波及。
目前娃哈哈在全国29省市建有58个基地150余家分公司，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。可以说，收购杭州罐头厂和之后的转型，是企业上台阶过程中的一次次主动转型行为，对娃哈哈产业发展影响巨大。
点评：
在娃哈哈饮料产业发展过程中，宗庆后充分运用了“利润乘数”与“杠杆培育”这二个财富创造模式：其产业围绕“饮料”或“儿童”两个主题，通过股权并购、自主投资建厂两种发展形式结合，充分挖掘娃哈哈在“饮料”、“儿童”业务领域中的品牌价值，发展乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等相关业务，其对相关产业的有效延伸可以使核心资产产生利润乘数效应，派生出多个利润成长点。在娃哈哈产业构筑过程中，娃哈哈多次采用了收购一家公司作为平台，在随后的经营中向这个平台添加具有行业协同作用公司的方法，完善产业链布局，我们称之为“杠杆培育”。杠杆培育策略显示出将资金和专业技能转移相关产业经营的能力的成功模式，是企业规模扩张的一种高效率发展模式。
除了当初并购了杭州罐头厂之外，娃哈哈在之后也并购了不少的企业，可以说，并购成就了娃哈哈，其背后的商业逻辑也值得其他企业认真学习:
（1） 自身发展与外部并购都可实现企业规模发展与价值增长，娃哈哈的发展历程充分证明了这一定律；
（2） 自身发展和外部并购各有优缺点，企业必须根据行业发展的阶段特点和企业能力，做好并购策划工作，正确选择发展路径；
（3） 宗庆后策划的第一宗并购案——并购杭州罐头厂，充分考虑的并购目标企业的特点，并购价值所在，价值提升的可能性和方法，所以能大获成功；
（4） 在娃哈哈饮料产业发展过程中，宗庆后充分运用了“利润乘数”与“杠杆培育”这二个商业发展模式。