【张超老师/战前自省】
为什么要建立渠道联盟？
渠道联盟对企业有何价值？
渠道联盟应该怎样运作？
建立“渠道霸权”，高效有力地管理和控制分销商，保证渠道销售畅通无阻，是企业建立渠道销售的理想状态。然而现实中，在不完善的商业环境、高度变化的市场形势中，不可能永远保持“渠道霸权”的状态。为了避免受制于渠道销售的各级合作伙伴，一些大型企业也尝试过“自产自销”的模式，试图通过独立建立销售网络来全面控制销售渠道。后者固然确保了企业的自主地位，却需要高额资金投入。而新的伙伴型营销渠道，通过联盟的形式，使企业能够以较低的投入获得对渠道销售的高效管理，是一条“鱼与熊掌兼得”的理想模式。道
渠道联盟通过关系特定型投资，将渠道销售中各级成员结成利益共同体，使之拥有共同的长期目标，变以往的客户关系为合作关系，建立互利互信的分销网络系统，使各级成员能够团结一致，致力于长期发展。
谋划建立渠道联盟
2003年，IBM公司提出了建立渠道联盟的策略，并明确了“薄利多销”的市场定位。削减利润的促销方式，必须以新的利润增长点为依托，否则势必造成自身或各级经销商的利益损失。因而，开拓新兴市场、扩大市场规模是大势所趋，而打造渠道联盟、建立稳定出货渠道成为了开拓市场的首选方式。
依托本地分销商南京苏创科技有限公司在江苏、安徽两省的影响力，IBM建立起了一个由三十多家核心代理组成的销售联盟，主打IBM笔记本系列，以宽松的退货制度为亮点吸引联盟各成员。销售联盟形成后，新成员很快在相应市场上大量铺开IBM产品，迅速拉动了当地市场。由于率先建立了渠道联盟，渠道覆盖面广，IBM在这一地区的笔记本市场中拔得头筹，需求量不断增加，获得了喜人的市场份额。
渠道联盟的建立涉及多项内容，包括系统培训、信息平台共享、资源和利润分配等等。但其能够有力地消除渠道销售中的内耗现象，减少了分销商为自身利润叫板企业或上级经销商的现象，是经销商的目光从每笔订单的利润转到与企业、联盟共同做大、共同发展上来，促成了多赢的局面
伙伴型渠道关系具有共同的远景目标
形成伙伴型渠道关系，需要树立一个明确、对各个成员有吸引力的发展远景和目标。战略目标能将联盟成员带出对一城一地得失的计较，平息短期利益纷争，提高渠道成员的忠诚度，促进合作。渠道联盟各成员间的相互信任是联盟长期稳定发展前提和基础，也是渠道联盟取得成功的原动力。缺乏互相信任的合作伙伴往往难以长久。企业应当重视与渠道成员间逐步积累信任感、培养品牌忠诚度，并积极促进分销商之间的相互信任，达到精诚团结的目的，降低内部成本，提高联盟合力，使联盟焕发出巨大的生产力。
联盟成员间行动的互相配合也是至关重要的
不同于内部管理，企业对联盟成员不具备强直执行力。企业只能通过信息交流、合同协议等方式来调动、引导渠道成员的行为，促进成员为了实现共同目标相互配合、集体作战。因而，相互间的信任理解、畅通的信息平台十分关键。伙伴型渠道关系要亲密无间的配合，全面及时的信息双向沟通与交流是重要环节。只有通过信息及时、准确的双向流动，联盟各方才能在思想和行动保持一致。伙伴型营销渠道是一个“超组织”，成员分工明确、紧密配合，实现信息共享加速企业的配送、资金和信息流动从而创造更大的共同价值。
渠道联盟要实现利益的共享“双赢”
犹如工业流水线，伙伴型营销渠道中，某一个成员的运营出现差错都会影响到整个渠道的通常，导致联盟利益受损。伙伴型营销渠道是一个利益共同体，合作伙伴间通过战略合作协定彼此连结在共同发展、实现“共荣”。所有成员均能感受到联盟的优势，就会更加主动发展协调，形成良性循环。
如何建立渠道联盟？
伙伴型渠道关系具有共同的远景目标
联盟成员间行动的互相配合至关重要
渠道联盟要实现利益的共享“双赢”
张超老师，销售管理培训专家、电话销售行为研究专家；某知名集团商学院院长；营销传播网、慧聪企管网、博锐管理在线专栏作者；国内近百家培训机构特约讲师；并先后任百度、慧聪网等知名企业培训主管、经理、首席培训师等职。
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张超，实战型管理培训专家。拥有10年以上企业经营高级管理经验。曾在慧聪网、百度、groupon中国、中融民信资本管理有限公司等多家知名企业担任培训总监&企业文化部总监、全国销售管理部副总、培训中心总监、企业大学校长等职务。长期致力于企业经营管理、员工岗位技能提升相关课题的专项研究和实践工作，积累了丰富的理论知识和实战经验。