集团公司供应链管控培训
培训师：谭小芳
助理：13733187876
官网www.tanxiaofang.com
培训时间：2天
培训地点：客户自定
培训收益：
1、实现集团公司供应链管控；
2、集团管控体系实施思路和主要方法；
3、集团管控体系设计相关方法和工具；
4、集团公司供应链管理的思考和规划；
5、洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践！
6、使集团实现从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。
培训受众：
集团公司董事长、董事、监事、总经理、副总经理，规划发展部总监、行政总监、人力资源总监等；子公司董事长、董事、监事、总经理及部门经理；事业部/分公司总经理及副总经理等。
培训背景：
随着经济全球化的发展，全球经济已成为一个交汇融通的大市场。全球企业间的竞争变得越来越激烈，行业也变得越来越集中。在波澜壮阔的全球竞争环境下，单体公司犹如一叶小舟，不仅抵抗风险能力非常弱，而且往往无法有效利用资本市场，也无法有效抵御敌意收购。而集团化企业和总部经济却犹如乘风破浪的巨轮，呈现出显著的竞争优势。因此企业的集团化管理和母子公司管控便成为当今业界的一个热门话题。
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道——集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难？相信你也一定在思考如何解决集团发展与管控这一难题，请你无论多忙都要安排一下时间，和我们一起完成发展与管控突破！面对全球金融危机引发的严峻经济形势，有的企业紧锣密鼓地准备“过冬”，有的企业茫然不知所措，有的企业资金链断裂……此时此刻，您是以怎样的理念、怎样的精神状态，做出怎样的决策和行动，将决定企业未来的命运！
著名集团管理权威专家谭小芳老师针对当前中国企业的发展态势和管理现实，隆重推出了经典课程《集团公司供应链管控培训》，为集团企业提供了一套系统性的方法，一次系统地提出企业在危机经济形势下进行战略突围的思路和方法，使集团能力和业绩管理实现顺利、高效，有助于集团企业成功地开创竞争新局面，实现集团整体价值创造能力的最大化，对当前经济形势下的企业有极大的指导意义。
培训大纲：
第一部分、多层次供应链战略与组织
一、多层次供应链战略分析的模型和框架
三大层次进行供应链战略分析
企业战略确定供应链横向关系
企业竞争力与内生能力分析
纵向关系分析确定企业供应链战略定位
二、多层次供应链战略管理的优化与评价
三、供应链企业物流管理组织形式的变化
传统物流管理组织结构
简单功能集合的物流组织形式
物流功能独立的组织形式
一体化物流组织形式
从功能一体化向过程重构转移
四、建立多层次供应链组织联盟
多层次供应链组织联盟的特征和分类
发展供应链联盟，提升企业竞争力
供应链联盟的构建模式
我国企业现阶段实施战略联盟的障碍
实施战略联盟的对策
第二部分、多层次供应链政策管控与职能管控
一、集团对供应链的政策管控
集团供应链政策管控的八大原则
多层次供应链管理的七大核心问题
二、多层次供应链的职能管控
多层次供应链职能管控的要义
多层次供应链职能管控的本质——对五大“流”的管控
第三部分、供应链管控能力体系建设
一、信息的获取能力
供应链信息流动特点
如何打造获取信息的能力
二、供应商管控能力
供应商分类管理
如何开发和选择供应商
测试供应商
供应商绩效评估与管理
战略供应商关系管理
三、降低物流库存总量的能力
“零库存”能给企业带来什么
“零库存”——只是一个美好的梦想？
四、快速反应的能力
传统供应链的“迟钝”问题
创建基于供应链管理的快速反应系统(QR)
五、实现无缝链接的整合能力
无缝链接的支撑要素
六、提升顾客满意度的能力
提升客户满意度是供应链实现整体价值的基础
第四部分、跨层次供应链运作
一、当前跨层次供应链运作存在的主要问题
缺乏利益共识
缺 乏实现协作的必要手段
非流程型组织结构
供应链绩效整体表现不佳
二、跨层次供应链协作大幅提升绩效
缺乏协作导致供应链绩效恶化
信息技术的应用强化跨层次供应链的协作效能
三、绩效评价体系反过来促进跨层次供应链运作
供应链管理绩效指标体系现状
多层次供应链绩效评估指标设立
供应链系统绩效评估指标的完善
动态性
量化关键绩效指标，提升企业整体价值链的竞争力
四、集团多层次供应商管理
集团供应商管理策略
集团供应链架构下的供应商资源整合
集团供应商中的双向选择
集团供应商管理中的整合分治
第五部分、多层次资源共享与行动协同管理
一、集团与分、子公司的内部资源共享
人力资源的共享——以海信为例
知识体系的共享
内部信息资源的共享
集团与分、子公司之间供应链资源的共享
二、供应链各环、之间的资源共享
供应链管理中实现信息共享的障碍
供应链管理中应当共享的信息
供应链管理中信息共享的方式
供应链管理中信息共享的激励策略
三、在内外部整合下的行动协同
战略伙伴模式
重要伙伴模式
大众市场模式
四、集团供应商协同管理
与供应商知识协同
集团并购中的供应商协同管理
沃尔玛供应商协同管理启示
第六部分、跨层次联盟管控
一、跨层次联盟信任的基石是出于整体利益的考虑
二、跨层次联盟的选择
联盟选择的前提要素
联盟的形态
供应链战略联盟伙伴的评价要素和选择方法
影响供应链战略联盟发展的障碍和减少障碍的方法
三、供应链联盟关系的建立及管理
将供应面缩小到可管理的水平
对联盟伙伴建立高标准的绩效目标
将商业道德作为联盟关系评级的一项重要内容
对表现优异的联盟伙伴进行奖励
实行供应商认证制度
与合作伙伴分享资源以提高其能力
早期参与供应商的产品和工艺设计
四、供应链“链主”对参与者的管控
新环境下，“链主”企业传统的“胡萝卜+大棒”式管控面临失效
新环境下呼唤供应链“链主”管控理念的变革
第七部分、供应链与管理职能接口管理
一、长期困扰供应链职能接口管理的难题
二、做好职能接口管理的必备要素
第八部分、供应链模式变革管理
一、变革时代下的供应链模式变革的典型示例
二、什么是变革管理
三、供应链的变革管理——以戴尔的变革管理为例
戴尔的成就
戴尔的变革管理
第九部分、供应链管控环境建设
一、政策环境建设
把推动企业开展供应链管理作为产业政策的重要内容
提供支持企业供应链管理的公共性服务
重视供应链管理专门人才的引进和培养
二、科研环境建设
政府带头
产、学、研结合的研究模式
三、法律和诚信道德环境建设
四、集团公司供应链管控培训总结