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大概2月前了解到申通在筹备网上超市的信息，最近看了中国经营报 “申通 逆向进入电子商务”的文章，产生了一些感想，写到此篇文章中。此文是笔者网上超市系列文章之三十三的内容。
“申通 逆向进入电子商务”原文链接：http://news.paidai.com/6927
节选原文：
日前，申通快递紧锣密鼓进军电子商务，在行业内引发了巨大的关注。物流企业本身是电子商务产业链的一个环节，跨界进入电子商务，行业内普遍并不看好。“申通自己的物流还没做好，怎么去做电子商务呢?”“如果物流企业能做好电子商务，联邦快递早就变成亚马逊了。”
山东青联投资有限公司创始合伙人徐三石并不看好申通进军电子商务。他认为，像快递业这种处于电商底层的服务，如果发力电商，其实就是向上侵占上游客户利益，势必会遭到客户的警惕和抵触，继而导致客户流失，更糟糕的可能是拣了芝麻丢了西瓜，新业务尚未做起来，赖以生存的老业务却遭遇危机。
笔者观点：
电子商务业界相当部分的同行不看好申通做电子商务项目，核心理由是：申通本身就是为电子商务公司服务的物流企业，如果申通自己做电子商务项目，那么电子商务公司由于担心把客户资料交到申通手中，申通会抢走自己的客户，所以不会愿意与申通合作，会影响申通的根本业务。(搜索网上超市系列文章了解更多网超)
笔者认为出现电子商务企业因为申通自营电子商务项目而放弃和申通合作的比例较小：
大型电子商务公司，比如京东、凡客、当当、卓越等不然就自建物流，不然就找各区域快递公司合作（为了好控制配送网络和做好货到付款业务），申通业务量中这些大型电子商务公司本身份额就较少。并且快递公司出卖客户资料已经形成产业链，申通即使不做电子商务项目，客户资料交给快递公司也并不保险。
申通的主要电子商务客户是淘宝商家，淘宝商家是不会因为申通自营电子商务项目而放弃使用申通的快递服务的。一方面淘宝商家经营品类比较垂直，和申通主营超市综合商品冲突很小，相对淘宝商家更看重快递价格和安全。另一方面申通自营的电子商务项目有一段发展过程，开始只在浙江试点。如果经营范围小，影响小，就不用担心申通抢占客户，如果经营得好，这时申通电子商务已经成功了，损失点电子商务快递客户业务也可能值得。
小型B2C电子商务企业，这部分企业一般不会自建物流，可能会因为申通自营电子商务项目而放弃和申通合作，但是这类B2C企业一般也是做垂直品类，和申通冲突并不大，而且这类企业订单量并不稳定和庞大，所以可能实际总体影响也不会很大。
从资源掌控上分析，笔者相对比较看好申通自营电子商务项目，最少相对其他企业，申通经营电子商务项目更有优势：
电子商务项目最重要的几个环节是供应链、运营、推广、仓储物流、技术平台。申通已经具备推广和仓储物流资源，申通确实能做到送快递包裹时顺带推广电子商务网上超市项目，做到精准低成本推广。申通也能利用已有的仓储物流为终端顾客提供较好的配送体验。
（简化理想状况估算）如果创建B2C项目投入需要5000万元，其中推广和仓储物流需要2000万元，则申通做同样的B2C项目，只需要在推广和仓储物流上投入500万元。如果普通B2C商品毛利是30%，其中推广和仓储物流成本占销售额的15%，则申通经营同样的B2C网站，推广和仓储物流成本仅占销售额的8%，申通会比同样的B2C公司多5-10%的毛利空间。
申通能比大多数类型企业开展电子商务项目拥有更低的风险和运营成本，而且更易扩张，所以相对而言，和其它类型企业相比，笔者还是比较看好申通经营电子商务项目。
节选原文：
“虽然商超类型的产品毛利率不高，但这个品类是很容易做规模的品类，当用户习惯了网上购买生活用品，黏性会很强。”夏祖彬坦陈，自己是1号店的忠实用户，由于平时太忙，没有时间逛超市，但自己经常晚上11点在1号店购物。2010年，1号店做了8亿元的销售额，这也给了申通很大的信心。
除了1号店，申通在实际扩张中还会遇到另一个竞争对手就是小区里的便民小店，这些店通常也会随时给用户送货到家，其优势是距离，但劣势是品类上不够齐全。
电子商务到底要什么样的物流体系?“如果有个宅配体系能做到部分地区8小时的送货服务保障，一天3频次配送，早上的订单，下午能到;下午的订单，晚上能到;晚上的订单第二天早上到。此外，如果有个宅配体系能做到先验货后付款，再重的东西都给用户搬上楼，承诺的送货时间没有送到就支付延时赔偿……”只有这样，才能满足用户及电子商务企业的需求。
“申通想要打造的就是这样一个宅配体系。”申通快递正忙于电子商务项目的营销总监夏祖彬告诉《中国经营报》记者。
京东商城刘强东曾表示，京东不会卖矿泉水这类商品，毛利率太低。但是，申通进入电子商务却正是从饮料这类看上去毛利率非常低的商品开始的。“这种因为懒而产生的需求将会越来越大。”夏祖彬认为。
笔者观点：
首先笔者认为一号店并不能为申通带来绝对的信心，一号店2010年的8亿销售额中相当部分来源于平安万里通客户和平安团购客户，也许一号店只是表面看上去繁荣，实际经营也比较辛苦。一号店创始人于刚就说过，一号店的盈亏平衡点需要营业额60-100亿元才可能实现，规模化是一号店的核心竞争力之一。
一号店创始人于刚曾担任过戴尔的全球采购副总裁和亚马迅的全球供应链副总裁，一号店另一位创始人刘峻岭曾担任过戴尔中国和香港区总裁和亚美亚的中国区总裁。他们都是很杰出的人物，这样完美的团队理应受到VC的青睐，但据业界传闻，平安控股一号店的价格比较低，这之前多个VC放弃了投资一号店的机会，也许正是因为VC们认为一号店的商业模式风险较高而放弃投入。（以上仅是传闻，笔者转述，不负任何责任）
其实采用一号店这类主营超市商品满百免运费模式的电子商务项目比较多，比如大货栈、网来客、悠购网、大商网、淘常州、海航优悦、尚帝网、窝里快购、物联快购、中百网、百客网上超市、佛山购物网、购够乐、农工商网超、后玛特、网上天虹、持家有道等（可到笔者博客查看更多同类网超http://www.huidp.cn/网上超市网址大全.htm）。据笔者了解，从实际经营效果看，这类主营超市商品满百免运费的商业模式较难稳定吸引顾客。所以笔者认为，申通不能因为感觉一号店经营业绩好，就盲目模仿这类商业模式。
申通的电子商务项目准备做到每天三次配送，部分地区承诺8小时送货上门，而且要做到先验货后付款，任何商品送货上楼。这对顾客而言，确实具有更好的购物体验。
京东在部分城市主推的211限时达，每天配送2次，大部分订单不会送货上楼，一般要求顾客到楼下取货，难道京东不想为顾客提供更好的配送体验，当然不是，这是因为京东认为不够划算，虽然送货上楼能为顾客提供更好的配送体验，但也要付出更多的配送成本和风险。
京东不会经营毛利较低的超市快消商品，而申通会把超市快消商品做为电子商务项目的主营切入口。京东商品毛利高于申通，而申通在配送成本上高于京东。这就可能造成申通确实实现了优质的配送体验，但由于成本较高，其它方面竞争力不强（比如价格），结果良好的配送体验也不能吸引足够的顾客。
京东是排名第一的3C电子商务网站，京东的主要竞争对手不是其它B2C网站，而是苏宁国美这类线下3C渠道商家。京东能够高速发展的根本在于，京东比苏宁国美具有更低的运营成本，更高的效率，更好的购物体验，所以京东能实现综合更好的购物体验，选择京东的顾客越来越多。
申通的主要竞争对手也不是一号店，即使在上海一号店的忠实会员顾客也并不算很多，更何况申通试点城市选择了浙江，申通的主要竞争对手是线下大型超市和社区便利店。如果申通的网上超市不能比大型超市和社区便利店实现更低的运用成本，更高的效率，更好的购物体验，那么选择申通电子商务渠道的顾客并不会多。
超市快消商品毛利低于3C类商品，大型超市综合平均毛利一般是15-20%（含通道费），大型超市客单价一般是40-80元，平均每单毛利仅9-12元，这很难支持网超配送+包装+推广+仓储+供应链+运营+平台成本，何况传统超市并不限制最低起订量。网超只有提高起送金额，才可能支撑后台成本，但这又会影响了顾客购物体验。另外网超虽然有送货上门的优势，但在购物感官和商品齐全度(生鲜、冷冻)上不如传统超市的购物体验。总之，综合而言，网上超市很难比传统超市具有竞争优势。
于刚说过规模化是一号店的核心竞争力，网超一定需要规模化分摊降低各种成本，而如果申通网超目标是仅满足小部分懒人的需求，这可能很难支撑申通网超规模化的销售量。
如果申通销售额不能达到一定规模化，订单密度比较分散，申通就不可能专门为宅配体系建立专用物流团队，只能依靠申通本身的快递配送人员附带配送网超订单。申通网点基本架构是加盟体系，申通管理的是网点老板，而非直接管理终端配送人员，对终端配送人员控制力比较弱。
申通网超订单和普通快递包裹有很大的不同，申通网超订单要求8小时送货上楼，要求代收货款，要求先验货等等这些都将使终端配送人员工作复杂化，其中蕴含各种潜在问题。所以，总之，最终可能申通网超订单少，很难规模化，配送管理复杂，盈亏平衡周期长。这些综合力将可能造成申通网超项目陷入困境。
最后，笔者认为商品特点决定销售方式，快消超市商品特点是毛利低、需求量大、购买频率高，也许最后一公里聚众订单，通过两次集中配送降低成本，并利用电子商务长尾效应多元化经营业务，才可能比传统超市具有综合更好的购物体验。（想了解这套模式可参看笔者网上超市系列文章30的内容。）
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