在丁遥的办公桌上，放着一本周其仁的《挑灯看剑》，其余的地方是分成几堆的打印文件。因为事前交代过，谈话的中间，办公电话没有响起，但是手机却依然时不时的震动，偶尔丁遥还需要回身在笔记本上敲上几下，因为电脑上开着企业内部的即时通讯工具。
这是万千百货股份有限公司总经理的办公室，过不了两年，这里将成为国内门店数量最多的百货总经理办公室。也是从这里开始，分散在全国南北东西的27家已开业门店，和即将在2011年开业的15家筹备店，汇聚成了一张庞大而宏伟的百货蓝图。
但是这些并不让丁遥感到轻松，门店数量的激增，抵消不了外界对万千百货甚至于整个万达集团的质疑——习惯粗枝大叶管理方式的万达系，究竟怎么去做好追求细节的百货零售？这是一种质疑，更是一种压力。
丁遥形容万千百货是一个没有经过历练和沉淀的小伙子，冲劲十足，肌肉发达，有爆发力，但是却魅力不足。
2008年5月，万千百货成立一周年的时候，曾经委托第三方做过一份顾客反馈问卷，其中有一项是对于万千百货形象的感知，在几个选项中，超过半数的人选择了“像一个蹦蹦跳跳、十七八岁的小姑娘”，这个结果和万千百货打造时尚百货的愿望出现偏差。
万千百货是万达集团打造商业地产产业链中的重要一环，作为全资子公司，万千百货借助商业地产的选址优势、资金支持，在复制连锁的路上比其他百货走得更大胆更迅猛。截至2010年底，万千百货已开业门店数量达到了28家，按照现有的开业计划，3年后万千百货将达到75家，成为国内门店数量最多的百货企业。
疾风骤雨般地开业落地，并不意味着一定能够生根发芽实现盈利。万达集团的支持不能作为企业长久的核心竞争力，单纯的数量级次增加也不能作为核心竞争力，万千百货将未来的重心放在“标准”创新上。
在迅猛的开店速度之外，丁遥渴望百货能够率先成为整个万达集团提高品质的突破点，于是“学习”、“品质”、“细节”成为2011年以及万千百货未来发展的主题词。
逆势
万千百货的生猛与万达集团商业地产的扩张速度息息相关。成立万千百货之前，万达集团商业地产的“购物”业态通过招商完成，但是招商来的百货店并不能时刻和万达整体发展步调保持一致。传统百货的筹备期一般都需要一年左右，楼体落成后才开始筹备招商，但是万达商业地产中的其他项目用不了这么多时间。
为了配合广场的整体开业，应需而生的万千百货，从一开始，筹备时间就定格在6个月左右，第一家门店哈尔滨万千的筹备时间只有5个月。2007年10月，哈尔滨店开业，两个月后，成都万千开业。
2008年年中，金融危机袭来，大小品牌供应商都收缩了当年和次年的扩张计划，绝少数反其道而行的也损失惨重。最著名的例子是奥运会赞助商、一线运动品牌阿迪达斯，对当年市场的乐观估计，驱使销售商大量拿货，结果是，2009年阿迪达斯及其旗下各个品牌开始了全国性的清货，商场里不常见的2、3折促销活动大量出现。同样受到影响的国内最大品牌经销商百丽集团和胜道不得不关闭部分门店，而一些小的经销商则退出市场。
这一年，也就是2008年12月金融危机最严重的时候，北京银河万千开业了。这家店的筹备因为金融危机变得格外艰难。距离开业只剩下三个多月的时候，突然有供应商提出放弃合作，随后越来越多的供应商也跟随“反水”，甚至宁愿付违约金，他们共同的理由是“不看好未来”，最后超过1／4的品牌不得不重新招商。
一波三折开出北京银河万千后，万千百货没有泄气，而是跟随万达集团的整体规划，制定了第二年新开7家店的计划，并且很快确定要在2010年开15家店。这些计划最开始被人猜测是为鼓舞士气而画的饼。因为即使现在回头看，这个计划也称得上“十分大胆”，在几乎所有的供应商都闭门休养的状态下，即使成熟而且不缺资金的百货店也都随行就市，暂时放慢了步子。当时常见的一个情景是：万千的招商经理千辛万苦和某品牌当地负责人敲定了合作意向，却突然传来品牌总部要砍掉计划的噩耗。和普通消费者一样，品牌供应商也十分看重百货门店的影响力，以万千当时的实力，正常环境下招商工作都非常吃力，但万千却逆势而为，硬要给自己增加难度，所以没有多少人认为这些计划有谱。
所幸经济形势好转，这些计划后来一一实现，万千百货股份公司总经理丁遥回想这一年感慨地说，“如果当时也放慢步子，万千百货也就错失了今天的发展机会。”
复制
万千百货开哈尔滨第一家店的时候，丁遥几乎每周都要出差去一次，第一个店的规划图纸是丁遥和店里的品牌经理边讨论边定下来的。“大家都没有经验，原有经验也用不上，因为筹备时间太短，很多东西都是非常规的。”丁遥说。当时的店总王淑玲至今对那段时间记忆深刻，因为是第一家开业门店，没有任何的参照，而百货是一个异常细致的工作，大到招商招人，小到价签、导购员工牌都要考虑到。一直到开业前几天，王淑玲都没有把握最后是否能按时开业。现在，新开店的筹备工作不光有开业手册作指导，还有已开业门店的人员现场支援和总部战略合作品牌支持，已经很少有店总担心按时开业的问题。
实现快速连锁的唯一路径是“复制”，而万千百货的复制之路显得异常艰难。在百货总部，关于商品部的定位颇费了一番周折。最早总部设立商品部，后来有人提议，招商工作都在门店，总部设立商品部没有用处，于是取消了商品部编制。后来觉得总部在招商工作上应该发挥比较大的作用，为此单独在供应商比较密集的上海设立招商中心，但公司成立初期两地办公造成管理失控，最后觉得还是要搬回北京总部一起办公好，这才成立了现在的招商中心。
招商中心负责战略合作品牌的洽谈，从最早一批的韩国衣恋系，到2010年周大福，目前万千百货的品牌库中，签订了战略合作关系的有400多家。合作品牌分为两个级次：一类完全跟随万千百货，店开在哪里专柜也开在哪里；另一种选择跟随，在当年开店的计划中，提前敲定跟随入场的数量。这为门店的招商工作大大节省了精力，最重要的是，战略品牌都具有较大影响力，能够提升门店的品牌级次。
2009年开始，万千百货组建开业突击队，队员从各地已开业门店中挑选，由总部人员带领到筹备店做现场支援。2010年后，完成11家已开业门店支持15家筹备店的任务后，万千百货的已开业门店基数，将进入人员支持的“宽松时代”。
万千百货的希望是，通过总部的“大脑”，将各门店的资源互通有无，最好能够形成相互借力的关系，避免“连而不锁”的尴尬。借此，万千百货的开店筹备将越来越顺畅。
“快”压
尽管如此，万千百货的开业速度还是让人喘不过气。每天晚上7点多钟，正是国贸桥和大望路之间拥堵最严重的时候，这个时间，位于这两者之间的万达广场8号楼，5点半下班的万千百货总部通常还留着很多人。在“快”压下，加班成为家常便饭。
万千百货总部一位商品经理说，开业中最艰难的部分还不是自己工作紧张，而是供应商跟不上节奏，一些供应商以往每年的开柜计划只有三四个，但要跟随万千就必须增加开柜数量，突然增加好几倍的工作量让很多供应商觉得难以应付。
女装品牌“台绣”的总经理王为民说，有一次因为装修进度的事情，万千百货以每隔一个小时给他打一次电话的频率找他，和万千百货的合作总有被催促追赶着向前走的感觉，后来为了对接跟万千百货的合作，他干脆设立了一个专门的部门。
经历过开业的员工将这段时间形容为“打仗”，百货店址上还是一片废墟的时候，筹备工作就在临时办公室开始，一旦万达广场的主体结构完成就搬回墙外还布满脚手架的大楼内办公。
前去万千应聘的员工经常在大楼外面走很多圈找不到入口，一个西安万千的员工说，她第一次去万千百货面试的时候，心里一直打鼓，还以为这是一个皮包公司，不然怎么会在还露着钢筋水泥、满是尘土的大楼里办公呢。
这段日子令很多人心有余悸，尤其是爱漂亮的姑娘们总是会忍不住抱怨，说自己的皮肤就是那阵子变坏的，每天戴着口罩在尘土里走来走去，再熬夜盯装修什么的，每次等到下班已经人不人鬼不鬼，有一回在街上被人当做是小时工。
开业期间，前勤部门的员工每天都要经历一次“过堂”，店总拿着品牌落位图，逐个品牌检查进度，没有按照原定时间计划的，当时就要去想办法。为了按时开业，一切问题都必须想办法解决。西安万千雁塔店试营业的前一天，大楼内还没有通自来水，新装修的卖场不时腾起灰土，新上的货怕落灰，都用塑料布掩着，后来的专柜卫生大扫除用的是自来水公司送来的桶装水。
磨“合”
“快”也容易带来忙乱。一位已经离职的员工总结万千的工作感受说：“像是永远有一个粉笔头等在你想休息的那一瞬间”，总是会突然出现既重要又紧急的事情，这不是一个成熟企业应该有的现象。但是一个有趣的现象是，公认为最苦最累的筹备期，却并不是离职率高企的时期，反而是开业后正常经营后开始出现大量人员流失。
这位已经离职的员工说：其实很好解释，因为筹备期是最重要的磨合期，大家都知道是非常时期，更宽容，在那种环境下反而容易建立起信任关系，但万千百货的筹备期很短，磨合得不够好，开业后出现人员流失也就很正常了。
万千百货的网站上常年挂着招聘启事，快速开店对人员的需求几乎是按几何倍数在增加。在北京，万千百货的总部最早占用了半个楼层，后来扩建办公室增加工位，没过几个月只好重新找了楼上几块办公区域，又过了一段时间，直接将楼上的半层也占了。
万千百货也认为团队磨合比团队搭建更重要，为了留住人，万千百货门店的团队组建坚持采用“店总组阁”的方式，新店第一个到岗的员工通常是店总，再由店总自己搭建门店团队。
总部抓店总，店总抓门店。针对门店总经理的培训是万千百货最重视的一项培训。在以店总为主的高管培训营里，培训的内容按照培训对象区分为筹备门店、新开业门店、盈利门店、稳定增长门店四类各有侧重。筹备店的培训主要是“招商、招人、保证公共关系”；开业后培训方向则变为“调整商品结构、调整团队假设、保证销售指标”；进入第三、第四阶段后培训的方式已经不再是单纯的教授，而是以相互讨论为主。
除此之外，万千百货启动了新动力计划，以“为未来的万千百货挑选总经理”的口号吸引刚刚踏出校门的毕业生，还在这个计划之外，建立了梯队培养计划，鼓励优秀员工竞聘更高岗位。
针对代管理的导购员，万千百货用销售激励的方式提升他们对门店的归属感，还给希望进入万千百货的导购员提供了绿色通道，有合适岗位导购员可以优先申请。每年的年会，优秀柜组和门店优秀员工一样，有资格参加万千百货总部的表彰大会。
质变
至2010年底，万千百货的内部即时通讯工具上，显示出来的员工数量已经接近3000人，这一数字还将继续膨胀。成立三年多来，作为扩张基础的复制标准，其内容正变得越来越丰富，店态发展也经历了三个阶段。第一代门店以第一家开业的哈尔滨万千为代表，这个时期的门店，在装修、落位上都处于跟风国内同行业标准的水平，品牌级次也同样处于普通的中高档百货店级别；而以2010年合肥万千为代表的第二代门店，引进了国际一线的奢侈品牌，在装修级次上瞄准的是亚洲市场；正在筹备期的武汉东湖万千作为第三代门店的代表，将入住国际顶级奢侈品牌，同时在服务体验上，将借鉴国际最成熟百货市场的经验，意在将其打造成超越国内百货行业领先标准的新店态。
如果说简单的复制是在平地上奔跑，可以很轻松地跑出速度，那么店态的升级则像是一次登山，虽然不可能跑得很快，但是如果想要看得远，就必须爬上去站得高。丁遥认为，“对万千百货来说，真正能够体现行业水准，真正能够体现竞争优势的，是自己的学习创新能力，这种能力虽然不能够像开店数量那样抢眼，却具有更大的价值。”
2010年是万千百货的分水岭，这一年，万千百货最后一次度过了“小胳膊撑大重量”的考验，自此之后每年新开店的规模都不会超过已开业门店的存量数。在这一年的秋季供应商答谢会上，丁遥称“万千将发生质的变化”。这个变化就是万千百货开始把工作的中心从三年前的快速开店，转变到更注重经营。
这一变化已经发生。在提出四维度服务后，2010年11月初，万千百货针对供应商的服务标准开始推广。这一标准第一次将供应商作为百货的服务对象，并且以制度化的标准将服务这一软指标拆分细化，还建立了供应商评分标准，由供应商为得到的服务打分，负责这一标准推广考核的品质管理部还专门设立了投诉电话。
这一标准刚一公布，就在业内引起了关注，但是供应商们并不是欣喜若狂。品质管理部副总经理孔鹏说，最开始供应商对这个标准的态度是将信将疑，后来有几个投诉被处理后，供应商才慢慢开始相信这是真的。
传统百货行业，供应商和百货店的关系是对立的，并且通常百货店处于更强势的位置，虽然货品、人员都属于供应商自己，但是实际中门店却像供应商的隐形上司，事难办脸难看，所以供应商中间流传着“进卖场等于签下生死合同，生死不由自己”的说法。
2010年10月，长春万千在尘土飞扬的卖场中央围起了一块临时区域，与入场装修有关的部门一字排开现场办公，还安排有专门的指引人在旁边等待咨询。这让办理手续的供应商有点受宠若惊，原本需要一个礼拜求人、看脸色的手续，现在一个上午就办完了。“在我们处于弱势的时期，这个标准的推广会更容易一点，如果我们已经和其他百货一样具有强大的影响力，再去自上而下的推广就会困难重重。”丁遥解释说。
梦想
在供应商服务标准外，万千百货还将推出“员工服务标准”，这个标准和供应商服务标准一样，都是为了提升顾客服务而做的一项基础工作。由于面对顾客的是一线的导购员，而导购员是供应商的员工，万千百货希望通过传导作用，提升顾客的服务体验，从而成为具有自我风格的经营特点。
万千百货的这些努力，不是权宜之计，而是虑之深远。虽然万千百货具有令人羡慕的执行力，以复制方式已经在各大城市快速落地，因为数量规模和速度受到广泛瞩目，但是到目前为止，万千百货依然处在艰难的培育期，整体经营情况并不乐观。
2011年初，万达集团最赚钱的一部分资产——商业地产开始酝酿上市。一旦成功上市，成为上市公司母公司的万达集团，要想像现在这样对万千百货进行投资就需要股东投票决定，所以万千百货迫切需要尽快实现自身的良性循环。
前万千百货一位高管说，短期内万千百货会发展得很好，因为目前百货虽然不盈利，但是集团的投入换来了商业业态齐全带来的地产红利，两厢相抵，对万达集团来说，对百货的投资暂时并不是太大的压力。只不过如果持续不能盈利，随着门店基数越来越大，未来仍然可能会成为很大负担。
不过，至少从目前看来，万千百货的发展会朝向更光明的地方，这个公司的生猛气息不光带给行业一种新生机，更刺激起许多成熟百货企业的开店欲望。对万千的员工来说，这里也是一个朝气蓬勃的地方。有说着“不堪压力”的员工转头来仍然工作拼命，在这里努力工作成为一种习惯，而不是品质。
前述已离职的员工说，对万千的感情可以总结为“又爱又恨”，恨它的不够成熟，爱它新鲜热辣，他说自己在离开前最后一次参加公司年会时，哭得不能自抑，看到周围熟悉的脸，感觉一些被印刻在生命中的东西悄然破碎。像是一场告别会让人留恋不舍。而品质管理部的孔鹏说得更直接，他说，这是一个能够让你做梦的公司。