重视“人情”是中国特有的管理环境之一，这种环境是制约中国企业发展壮大的重要原因。

重视人情有两种主要表现：

1、差序格局与特殊主义：即首先把周边人群分为自己人和外人，然后对“自己人”进行特殊对待，对“外人”以另外的标准对待。

2、关系导向与面子主义：交往中重视关系构建，争取使对方成为“自己人”，如果不行，也言行谨慎，尽量保全和维护对方的面子，留下成为“自己人”的可能性。但如果对方令自己的面子受损，则往往心中不快或者暗加记恨，降低对方在自己关系网中的地位。当然，对于敌人或者竞争对手，一般是不会讲面子的。

过度重视人情会分散成员努力方向、降低人才水准和破坏行为标准，从而使企业的管理失效、难以做大。

一、分散组织成员的努力方向，不能形成合力

企业的基本目标是通过提供特定的价值来满足顾客的需要，并以此换取利润，实现企业的可持续发展。因此，企业需要的是以最终成果为导向或者说是企业整体绩效导向的员工行为。

而人情本身是个人利益导向的。正所谓“结党营私”，以人情结党就是为了营私，因为重视人情的目的，就是实现个人社会关系的最大化，即让个体的“自己人”数量最大化，反对或者威胁个人利益的“敌人”数量最小化。个体“卖”的人情越多，“自己人”就越多，个体的盈利能力就会越大。

但是企业内的基本盈利逻辑应该是：企业所有成员，即使是老板，其基本的获利来源都应该只有一个，就是把企业这块蛋糕做大，从而从中分得更多。过度重视人情，实际上创造了“利出多孔”的局面，成员可以从彼此关系中获利，从一个个“自己人”那里获利。这种逻辑是：不管企业蛋糕能做多大，我总能有自己那份，不管它是不是从别人那里拿过来的。

只有以最终成果为导向，专注于成果，才能真正做出成果。在过度重视人情的企业里，员工很难花很多心思在怎样做好最终成果上，因为很多精力要花在怎么揣摩、讨好、迎合上级或同事方面。众所周知，在某些企业，“站错队”一直是一件后果严重的事，成为上级或者同事眼中的“外人”以后，个体接下来往往就该考虑饭碗问题了。

所以过度重视人情的后果之一，就是破坏组织方向：企业即使制定了明确的战略，成员也不会为企业的最终成果一起努力，而会为了寻找各自的“自己人”而努力。做自己人需要的事和做企业需要的事，二者方向不一致，其成果能否一致，就只能看运气了。

二、影响组织成员的公正评价，降低企业人才水准

过度重视人情会从三方面降低企业人才水准：

一是特殊主义导致的任人唯亲。特殊主义几乎必然导致任人唯亲，即使有科学的薪酬、考核、晋升、激励制度，特殊主义也会将之破坏殆尽，因为特殊主义本身就缺乏公平公正，所以执行制度的人总会想尽一切办法对自己人施恩散惠、对外人则排挤打击；毕竟，在传统观念里，只有自己人才会一条心，才能能用的舒心、用的放心，也才能更好的维护“自己人团体”的利益。

二是面子主义导致的低水准要求。面子主义和许多西方企业宣扬的追求卓越大异其趣，追求卓越的模式要求组织时时刻刻寻求改进的机会，争取把事情做得精益求精，而面子主义的要求就低多了，“做的差不多可以了”、“别错的太离谱就行”…… 在中国的很多企业里，往往有这些现象：薪酬分配、考核打分、甚至连评语都全体一致，对错误姑息纵容，不愿意指出来和要求改进。像这样低水准的要求怎么可能产生高水准的表现呢？

三是面子主义导致的个人雄心壮志的激励不足。中国人往往把面子误会为尊严，认为维护面子就是维护了对方的尊严，实际上这纯粹是自欺欺人，维护面子只不过是维护了对方的自尊心罢了，换句话说，只不过让他自己感觉到自己有尊严，虽然别人心里可能并不这么认为。真正的尊严只会来自于个人的受人尊敬的行为。在企业而言，只有个体承担责任并作出卓越贡献，展现了个人的能力和素质，并给企业带来了价值，这个个体才会拥有尊严。那些喜欢前呼后拥、山呼万岁的企业管理者，往往是没有这种能力素质的个体，所以宁愿生活在众人协同营造出来的幻象中。在严重的面子主义氛围中，个体的尊重需要已经被畸形的欺骗满足了，当然也就不太有动力去赢得真正的尊敬了。

三、破坏行为标准，管理经验难以复制，企业做不大

“法外开恩”、“下不为例”、“求求情”、“照顾照顾吧”、“给个面子”……这些话都是我们已经司空见惯了的，其实这些行为还算不了什么。针对“自己人”的“默许”、“纵容”、“睁一只眼闭一只眼”、“网开一面”、“不伤和气”才是更常见的，或者更能称之为近乎于制度的“潜规则”。

中国人对制度的藐视自古已有，任何制度下的特权阶层从不曾消失。对人情的信仰和对制度的不信任，可谓是中国管理的落后之源。制定、解释和执行制度的人对自己人就大开方便之门，肆意玩弄制度，凌驾其上；对外人就照章办事，不留情面。被制度束缚的人，一遇到情况，则四处活动，力求找到执行制度者的人，加以笼络，已换得逃脱制度约束的机会，这些招数在中国历史已是屡见不鲜。

这种行为的主要破坏力在于：企业虽然有表象上的行为标准，比如“爱企奉公”、“恪尽职守”等等要求，但实际上因为大家都在不断的损公肥私、破坏底线，这些制度根本发挥不了作用。既然不能靠硬的制度约束成员行为的一致性，那就只能指望软的文化来保障大家口头的一致性了。所以很多中国企业的企业文化建设最后往往落脚于作标语、贴海报、搞活动，这不是没有原因的。企业只有首先把80%的行为标准用制度固化下来，才能用文化来指导剩下那20%的难以制度化的行为，指望完全用文化统一人的行为，是缺乏基础和实践意义的，举例子说，如果没有硬性规定，很多成员甚至连早上按时上班都做不到。

缺乏对制度的尊重，企业里赖以正式指导员工行为的工作说明书、岗位的责权等也会沦为一纸空谈，个体因制度赋予的法定岗位权威也当然无存，不仅上级会随便安排和干涉员工的工作，员工本人也会因长期无法行权而自动放弃自己岗位的正当权利，比如思考改进工作的方法、建议权、要求他人按时提供成果的权利、请求资源的权利，甚至更基本的拒绝不合理工作安排的权利---有时候明明是其他岗位的工作，上级非找你问责，不论你有没有时间、擅不擅长、有没有资源、是否得到授权。

在这样的企业组织中，管理行为具有极大的不确定和随意性，对同一个体不同时间的工作质量、范围、方法要求都可能相去甚远，员工本人既缺乏把自己的行为和企业需要的行为联系起来的依据，也不能很好的指导后进员工的工作，至多传授点“多听多汇报、这个领导的话要重视” 之类的经验。企业要想做大，需要花极多时间和精力在人才的培养、选拔、任用、磨合上，这样的反应速度如何应对稍纵即逝的市场机遇？需要做大时没有条件，等有条件后机遇早被对手抢去了，所以企业始终只能在小规模上徘徊不进。毕竟，只有标准零件，才能快速拆卸和组装，各个员工都是特殊成员，企业组织这部机器又怎么快速复制呢？

       当然，重视人情也不尽全是坏事。在如下的条件下，反而可以产生极大的战斗力：能够把企业的全体成员或者绝大部分都变成自己人，就像沃尔玛做的那样。不过在到达这个极端以前的大部分阶段，重视人情的管理环境带来的负面作用仍然相当显著。应对之道，大概唯有进行规范和认真的制度化建设，来实现企业运作的职业化了吧？