什么叫战略？现在外边出版的关于战略的书很多，一写就是几百页，甚至七八百页的大部头。战略的定义有300多种。这里给大家介绍一个很标准的定义：战略是在特定环境下为实现一定的长期目标而对资源和能力进行有效的配置和组合。先要有一个目标，然后在充分考虑企业的外部环境下，对企业内部的资源和能力进行最优组合。战略的核心在于与众不同，在于有意识地选择不同的行动方案，来提供独特的价值组合，这是一个标准的教科书定义。讲了之后大家可能转身就忘了。所以我想还是用大家很容易明白的通俗语言解释一下到底什么叫战略。
　　战略最核心的就是决定一个企业到底该做什么，不该做什么，有所不为，才能有所为。正是通过不同的取舍，最后实现差异化的竞争。大家都知道差异化竞争的重要性，但必须明白差异化的竞争是通过取舍来实现的，取舍就是决定一个企业该做什么，不该做什么。那么我怎么知道我该做什么？该做实际上是由三个方面来决定的。第一，你到底想做什么？你想成为一个什么样的人？想成为一个什么样的企业家？想成就一番什么样的事业？驱动你辛苦工作的原动力是什么？第二，在目前的社会政治经济、产业的大环境下，有什么样的机会？什么事情是可做的？第三，你能做什么？只有这三个集合的小小的交集，才是你真正该做的，这就是你的战略。所以，所谓企业的战略就是在想做、可做、能做三者之间找到你自己真正该做的事情。
　　这三个环本身都很有讲究。比如说想做，想做包括我们通常讲的一个企业的使命、远景和目标。我记得两三年前，如果去参加类似这样的论坛，听到的最多的一句话叫快速做大做强，而实际上这三个词本身就是矛盾的，快你就很难做到强，你要大还是要强，先做强还是先做大，这本身就是一个非常重要的选择。把这三个词简单地推砌在一起，说明你根本就没想明白到底想做什么。但最近由于各方面地变化，也包括我们这方面做的一些知识传播，如果现在再参加企业的峰会，听到的最多的是做强、做大。这也从一个侧面反映了中国企业家的思路这两年的变化其实非常大。
　　可做实际上是对现有的环境下，什么样的产业、什么的事情提供了最好的发展机会的一个判断。战略最重要的是怎么放弃小机会，去抓住真正的大机会。对形势的整体把握非常关键。
　　最后，也是非常重要的一环是到底你能不能做？你自身的能力究竟到了什么样的程度？我们经常听到的一句话叫“没有条件，创造条件也要上”，但是很多时候你的条件很可能是远远不够的，创造的代价也太大。所以能不能做，能不能比竞争对手做得更好更久，这是一个最重要的考虑，如果你在这三个方面都满足了以上要求的话，那么最后找到的共同点就是你真正的战略：你该做的。
　　大家经常会有一个疑惑：“这不是该不该做的问题，关键在于我无法选择，不得不为。”所有的企业都在打价格战，我怎么办？我只好跟着进，我没有选择。这句话很多时候，就目前的具体状况看的确是现实，你的选择空间非常非常小，但是我想强调一点，你现在的空间小，是因为你过去做出的选择，你过去的战略已经决定了你今天有多大的空间，比如说价格战，如果你过去的五年、十年从来没有投入到研发，投入到创新，投入到品牌，你凭什么今天可以不打价格战？你只能陷入价格战的泥潭，而你今天如果还不醒悟，投入研发或者是品牌的话，过个三年五年，你还只能跟别人拼刺刀。这是一个非常重要的概念，叫“路径依赖”。过去的选择决定了你今天的命运，今天的选择决定了你未来的命运，你现在不得不如此做，是因为你过去没有做好选择；如果你今天没有做好选择，那么你明天的选择空间就会越来越小，最终被别人整合。
　　中国企业的战略缺位
       中国企业的战略缺位就体现在“可做”与“该做”这两词的一字之差上。中国企业的一般思路是这个事情可做不可做，这是不是一个好机会？能不能赚钱？是的话，我甚至还有一些小小的资源，那我就可以做，但是更重要的一个判断，是这个事情该不该做，如果大家要考虑一个事情该不该做的话，就必须问自己，这件事情符不符合我们企业长期发展的战略目标？我们是不是有独特的能力优势可以保证我们创造持续的长久竞争优势。大家有没有进一步考虑到企业追逐这个机会的时候所带来的机会成本，特别是CEO有限的时间、精力，会不会捡了芝麻丢了西瓜？战略判断的基础不是一个项目本身赚不赚钱，而是在所有赚钱的项目中选择最合适企业长期发展的。所以我想强调一点，可做的事情很多很多，该做的事情很少很少，一字之差，天壤之别。因为可做代表的是一种机会向导，该做代表的是一种战略导向。大家只要看到机会，就一定要想到机会成本，财务管理关注的是实际产生的成本。战略分析关注的是机会和机会成本之间的比较和取舍，所以战略的精髓在于放弃小机会，抓住大机会，放小钱抓大钱，这才是战略的眼光和高度。《孙子兵法》中有一句话“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争。（孙子兵法，九变篇）”强调的就是选择打什么战是致胜的基础，所以我在《略胜一筹》这本书提出的第一个重要的战略原则就叫做“大舍才有大得”。其实佛家也有词叫做“舍得”，不舍不得，大舍大得。
这句话对于中国企业在目前的发展状况下有什么样的实际意义呢？我们接下来看一下中国企业传统的经营思路，非常的清楚，叫做“机会导向，资源基础，巧妙运作”。或者换句话说，叫做抓住机会，整合资源，巧妙运作，快速做大做强。这是传统的经营思路。这样的经营思路会带来非常大的两个问题。一个叫做战略趋向带来的鸡肋现象，一个叫做机会拼凑导致的短命现象。
　　战略趋同导致的鸡肋现象是因为中国大部分企业家的思路是不管是什么行业，彩电、手机、汽车我先挤进去，然后拼命干就行，无论竞争如何激烈，所有的人都认为自己最后能活下去，他们相信的是拼勇气，拼实力拼到最后，但是《孙子兵法》很早就提过“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城，攻城之法，为不得已。”熟读兵书、《三国》，对自己的韬略很有自信的企业家，为什么往往总要拼到刺刀见红？最典型的例子就是2003年的时候，大批企业觉得汽车是个暴利行业，大家都觉得自己有一定的资格能够挤进去，我以前做过这个，做过那个，我有几个亿，有一些产业积累，大家都想进去，占一席之地，但仅仅是一年多的时间，我相信大家对这一批闯入汽车行业的企业所付出的代价就非常清楚了。就像前几天“奥克斯”的公告，四千万元做了一个汽车梦而已。有太多的企业家做了太多的这样的梦，或者换句话说，他们想做的动力很强很强，可做的机会也许也有，但是能做的基础实际上是差得太远。
　　所以鸡肋现象的根源是思维惯性，大家都盯着外部的机会，今天是房地产热，大家都做房地产，明天是汽车热，大家都去做汽车，后天可能又有新的产业，比如金融服务，所有的人都想去做金融服务，谁不想打造一个金融控股平台？谁都要有地产、金融，另外再加一个汽车制造业成为一个三大产业，甚至是八个产业的控股集团，这样的思路就是因为大家都仅仅看到外部的环境，所有的人都盯着同样的外部环境，或早或晚都会走上同样的道路。为什么把它叫“鸡肋现象”？大家都听过鸡肋的故事，叫做食之无味，弃之可惜。就是你看到时是一块肥肉，等你冲进去抢，能够抢到的已经算是不错的了，但是抢到手的时候已经变成鸡肋了。因为毛利率已经非常低，价格战把所有的利润空间都挤压完毕，能够保本就算不错了。所以大家都可以看到中国企业目前由于战略趋同导致了许多产业从兴起到迅速的成熟，到被挤得无利可图得周期越来越短。所以这是机会导向带来得第一个大问题。
　　这种思路带来得第二个大问题叫做机会拼凑导致的短命现象。抓住一个机会，成立一个项目去银行圈钱。然后利用圈来的钱去找更大的项目，圈更多的钱。这是中国企业快速发展的重要法门，但也是由盛到衰，迅速崩溃的一条不归路。很多企业就是通过这样的方法快速成长，但是很多企业也是因为这样的方法，当危机来临的时候，缺乏任何抗风险的能力，一下子崩盘了。大家只要看看过去一年，从德隆开始，这一年中这个系，那个系的企业倒掉了多少家，就可以知道这个问题对中国企业来说有多少严重。究其根本，也是因为企业家完全以机会为导向，什么来钱做什么，看见钱在桌子上不拿就手痒。根本没有充分考虑自己企业的发展路线，更为糟糕的是，他们可能会把一两次侥幸成功的经验总结为一种规律，一种战略，然后希望能够重复，实际上很有点守株待兔的味道。第一次很凑巧，在这个树下捡到一个被撞死的兔子，然后老想着在这儿还能捡到第二只兔子，第三只兔子。但实际上中国经济最大的特点就是它的发展速度非常快，整个社会的环境，包括产业竞争的基础往往三五年一个大变化。中国企业为什么比较短命？为什么只能各领风骚三五年？一个核心原因就是外部环境变化太快，在内部大家却过于习惯重复以前偶然的成功。
　　中国企业战略缺位的历史成因
　　从中国企业的演变大家可以看到,为什么目前需要企业开始真正地在战略高度上思考。
　　过去30年来中国的发展可以用很简单的三个发展阶段作为总结。中国30年的发展实际上两个词就可以概括：改革和开放。改革就是不断地推进市场化，与市场经济接轨的过程，开放就是不断地跟随国际经济接轨，开放的最高峰是WTO及其带来的变化，改革的不断推进就是中国市场经济的推广。十六大跟WTO之后，这两股力量进一步融合，对于中国企业发展的大环境影响至深，企业竞争生存的空间也因此产生了至关重要的变化。
　　我们回过头来看中国企业历史的演变，在第一阶段，在整个20世纪80年代，基本上是从传统的计划经济向市场经济转变的过程，这个转轨期是最主要的利润来源是各种寻租。当时看重的是拉关系找资源的能力，当时有车皮、纸皮（批文）、地皮转眼就能够赚钱，很多企业的第一桶金实际上就是利用转型经济时期产生的种种机会，一锤子买卖做成了之后，迅速发展起来。这是一种历史带给大家的机会。
　　但是到了80年代末，90年代初，越来越多的产业发生了根本性的变化，从传统的短缺经济走上过剩经济，从卖方市场走向买方市场，第一次供过于求。客户有了选择的空间。原来是能不能买得到的问题，现在大家开始挑什么样的产品我才愿意购买，这个时候第一次有了真正意义上的市场竞争。在一个市场竞争的环境下，企业怎样才能够脱颖而出呢？那个时候大家可能最擅长的就是以下几个招法。
　　第一个就是广告，特别是利用中央电视台当时在广大群众心目中的可信度进行一些广告和宣传轰炸。最典型的是秦池酒厂，当时说每天开进中央电视台一台桑塔纳，开出来的就是一辆奔驰。主要是通过广告迅速推广品牌，但是在生产、质量等方面其实都非常地薄弱，最后直接导致企业破产，品牌现在一文不值。第二个就是通过渠道，我把货直接送到你门口你买不买？最典型的就是“三株口服液”百万大军扑向中国的农村。
　　这个发展时期我把它叫做一招鲜阶段，八仙过海，各显神通。无论是眼光、手段、渠道、广告，哪一个方面，你只要有一招强，就能够在这种初期的市场竞争阶段脱颖而出，走向胜利的彼岸。
　　到了20世纪90年代末，21世纪初，随着WTO和十六大、市场经济的推广，越来越多的行业进入了全面市场竞争的阶段，这个时候不仅仅是简单的产业供过于求，很多行业已经进入了饱和状态。换句话说，在中国，一个产业，产能过剩30%、40%、50%，大家都觉得这是习以为常的事情。产能过剩直接的结果就是残酷的价格战，然后是重新洗牌，把弱者淘汰出局。在这样一个整体的环境下，大家才真正开始关注怎样做一个百年老店，做一个基业长表的好企业。为什么战略、创新、品牌这三个方面在这两年成为中国企业的关注的热点？因为很简单，这三者都要求大家放弃当期利润，追求长期利益，品牌是放弃短期利润，树立长期形象。创新就是用现在的资金投入换取未来的市场空间和盈利空间。战略也是从长远的角度来看，企业应该怎么样走发展的道路。所以我们讲，为什么中国企业现在会从机会导向走战略导向？这是因为中国的市场经济终于开始进入了全面的竞争阶段。
　　从这样一种历史的眼光来看中国企业的发展，我们可以发现，中国企业过去的多元化有它的历史合理性。由于缺乏市场竞争，企业家凭自己的胆识、能力、资源、关系，利用政治和市场的大变化带来的这么多机会，可以迅速地在多个领域取得成功，从而迅速地成为一个多元化的企业集团。同时在一个不发达，欠规范的市场，多元化的企业集团在获取外部资源，提高内部管理效率方面享受进一步的优势。所以当中国从计划经济向市场经济过渡时，大部分的企业把多元化作为企业发展的首选，也有其历史合理性。特别是在地方政府和地方龙头企业之间的共生关系方面体现得非常明显。一个企业只有大到一定程度的时候才能得到地方政府的政策、资金各方面的倾斜。但是你获得了政府这样的支持的时候，就要为政府分忧解难，你可能全收购一个表现不太良好的国有企业，或者是另外一个带有政策导向性质的项目。所以地方政府和当地的龙头企业之间的共生关系，会使得这批企业呈现特别的多元化的特点。
　　同时在中国外部环境高度不确定性的情况下，多元化虽然牺牲了效率，但是它增强了生存的可能性。“狡兔还有三窟”，我有三个、四个甚至更多的产业。不管国家怎么宏观调控，产业政策怎么变，我总一个生存的基础，活下去是硬道理。所以这是中国企业当时多元化发展的一个非常重要的逻辑。
　　归核，未来三五年内中国企业发展的一种必然选择
　　我个人判断，中国企业未来三五年的发展需要归核。为什么这么说呢？当市场竞争较弱的时候，企业使出两三成的力气就可以获得成功，当竞争越来越激烈的时候，企业即使把十成的力气都用在一点上，可能仅仅是生存而已。所以大家有时候开玩笑讲，以前一不小心就挣钱，现在可能使出了吃奶的力气也赚不了什么钱。就是因为竞争比以前要激烈得多，那么市场竞争越激烈，越需要资源的高度聚集和匹配，企业的专业化程度也越高，实际上在欧美发达市场，二十世纪五六十年代也走了非相关多元化的扩张道路。但是20世纪70年代以后，随着市场竞争的进一步加剧，国际化的专业分工的推广，以及管理水平的提高，他们发现不相关多元化的企业，在激烈的市场竞争中很难维持长久的竞争优势。所以在这样的情况下，发达国家的企业集团纷纷地把自己的非核心的业务出售或者是剥离，归核为以专业领域为主的企业。
　　当中国的市场游戏规则从机会导向转向战略导向的时候，以退为进，首先做强，我个人认为是进一步做大的必经之路，追逐机会所形成的多元化企业集团，必须向创造机会的专业化企业转变，大胆地做减法，把与长期目标一致的业务坚决剥离，把资源集中到自己最擅长的领域，并且在这个领域里面做到绝对领先。
随着中国市场竞争的不断加剧，未来三五年内，越来越多的企业将会通过做减法大舍大得，完成从多元化扩张向专业化拓深的战略转变。只有经过深度专业化竞争的优胜劣汰，中国才有可能真正出现通用电器这样的强大的企业集团，这是一个无法跳过的历史阶段。
　　我们看中国现在发展比较好的企业，像万科等，都是有过10年的加法，探索并抓住各种各样的机会，可能都经历了一个迅速原始积累和发展的阶段，但是他们都很快有一个聚焦的过程。我把这叫做万科的加法和减法。这10年的减法就是把非相关的产业都逐渐剥离，然后聚集在房地产行业，同时在房地产行业又专门聚焦在一个市场，就是城乡结合部的中等住宅项目。通过这样的先加法后减法的专业化拓深过程，才有可能形成下一步的成长，就是爆炸性的增长，你在市场竞争的环境下搭建了一个专业化的平台，集聚了一批优秀的人才，当市场环境开始对你有利的时候你才能够有爆发力，开始重新有一个高速度增长的过程。所以我觉得从加法到减法，再到乘法是中国企业发展的一条必经之路。
　　在这样一个关键的转折点，有所不为才能有所为，大舍才能大得。这个观点其实大部分企业家都知道，但是未必能够真正地理解，更谈不上坚决执行，但是环境的质的变化，要求企业家现在必须做出真正的取舍。所以我反复强调大舍就是希望企业家能够主动摆脱机会的诱惑。以战略为先，果断放弃很多看似诱人的机会，砍掉许多还在盈利的旁支业务，才能够大刀阔斧地前进，取得真正可持续地
发展。
　　“多元化投资，专业化经营”——中国企业的又一个误区
　　通过三五年来市场的大变化，不少企业已经深深地感觉到了多元化的扩张所带来的种种的弊端，甚至是重大的缺陷和危机。但是很多企业还在犹豫。所以现在听到的最多的一句话叫做多元化投资，专业化经营。这是希望退而求其次，取一个折中，我还是维持一个多元化产业结构，但是这个可能是一个投资控股公司，底下的企业专业化经营。很多企业都在打造三个平台，集团控股平台、产业经营平台和下属子公司的业务平台。但是真正取得了有效管理突破的企业非常非常少。因为这样一种思路，在逻辑上是很有道理的，在实践上是非常困难的。我举两个最简单的例子，比如说这样一个三个架构的话，子公司的副总由谁来定？是由子公司的老总定，产业公司的老总定，总公司的人力资源部的老总定，还是由集团的老总来定？你对底下的子公司是财务控制还是业务控制还是战略控制？你管到什么程度？你要进行业务跟战略控制的话，你有没有这样的专业人才，你有没有这样的判断能力？你凭什么能够为底下的子公司的业务发展创造更好的空间，凭什么说你就是专业化？你完全听他的，那么要你和总公司控股干嘛？完全听你的，他的专业化程度从何体现？所以多元化投资，专业化经营这是一个非常非常难做到的一个事情，同时也是因为大家低估了投资这个领域本身就是一个专业化程度极高的领域。如果是专业做投资的，最起码的一点是在你投资之前就要想好退路，这是投资的基本的专业要求。但是有多少企业在追逐机会的时候想好了我该怎么退出？所以多元化投资这本身就是对于投资专业化要求的一种低估，所谓的专业化经营也是对总部跟底下子公司之间复杂管理关系的一种低估。多元化的效果未必清楚，而管理的难度却实实在在。所以我个人认为与其在“多元化投资，专业化经营”的空洞的口号上再徘徊三五年，付出更高的代价，不如一步到位，大舍大得，真正在一个主业上做精做强做大。
　　大赌大赢的必然性
　　但是大家马上会问，我怎么做取舍？取舍的非常重要的标准是对于产业，乃至整个社会未来发展大势的判断，这是制定战略最重要的一环。这一点体现了战略对前瞻性的要求，人无远虑必有近忧。比如说两年前，浙江民营企业进入汽车制造业的时候，我曾经采访过几家企业，我问他们的老总，你认为未来10年中国企业有没有一家汽车制造企业可以进入世界前五名的？其中一个老总想都没想，就告诉我说，肯定可以。后来犹豫了一下，补充说可能要15年。非常碰巧，两个礼拜之后我碰到一汽的竺延风。竺延风当时做了一个报告，提到一汽的战略目标是15年之后做到世界第九，也就是韩国现代现在的世界排名。谁对产业未来发展格局的判断更为准确，暂且不论。重要的是大部分企业家甚至都没有想过这个问题，他们只是想现在这个产业是暴力行业，我挤进去的话怎么都能够分到一杯羹。但是没想到中国现在的产业，从暴利到2004年4月份整体崩盘，一路直线下滑，整个过程也不到半年的时间。如果你缺乏对未来产业发展的一种判断，一种探索，一种思考，一定会为这种盲从付出巨大的代价。
　　战略对企业长期发展的规划，未来总有不可知的因素，所以任何战略一定会有冒险的成分，百分之百清楚的事情不可能形成战略优势。张瑞敏曾经说过一句话，一个项目如果有50％的可能性上马，可能会有很大的盈利空间，80％的可能性上马，大概只能打平，100％的可能性上马，一定亏本，因为连傻瓜都知道做这个事情。所以领先的战略往往会超越它所在的时代，从最初的无人认可，到最后的被人称道。战略的前瞻性必然伴随战略的冒险性，更为重要的一点，战略不是口号，不是你想怎么做，而是靠资源的持续投入，是一种承诺，是路径的坚持和持续的跟踪和投入。但是任何投入最后都是一种沉没的成本。如果你的战略方向错了，你要想掉头的话，这个代价就非常大，所以战略错了，代价是致命的。同时非常重要的一点，战略的第一原则就是集中优势兵力打歼灭战，伤其十指不如断其一指，与其四面出击，不如打歼灭战。很多时候大家希望百花齐放，最后搞成的结果却是四面楚歌。
　　决定了大方向之后，能否聚集资源，是决定企业未来成败的一个非常重要的因素。这就是战略的风险所在，因为大胆的战略需要更大胆的行动来实现，当企业对某一个甚至没有办法完全确定和认清楚的方向进行投入的时候，往往需要汇集企业全部的资金，最好的人才，才能形成先行者的优势。但是由于方向尚不十分确定，大量的资源投入的确风险很大，这是战略的两难所在。一方面要有前瞻性，要敢于冒险。另外一方面战略需要资源的投入，主要投下去就有风险，怎么在这两者之间把握平衡？这是战略最难的一个环节。但是我个人认为，在中国企业目前的情况下，我宁愿强调另外一种风险，我宁愿强调大赌才能大赢。大赌指明确差异化的战略，选定未来发展方向，然后全力投入，只有创造属于自己的机会，而不是追逐机会才是真正的领先之道。追逐永远是跟随者，创造才能领先。
　　中国经济以前最大的特点就是从计划经济方向市场经济转型的过程中，很多潜在的被压抑的需求突然释放出来，所以不少的行业完全是一种爆炸性的增长。但是这种爆炸性的增长需求也在被逐渐地填满，越来越多地产业在从垄断走向自由竞争地时候，市场的空白点也变得越来越少，所以现在民营企业要进入一个大的行业，初期往往就会面临非常大地竞争压力，这种压力一方面来自资金势力都非常雄厚地国有企业，另外一方面也来自虎视眈眈的跨国巨头。由于这两方面竞争地存在，如今民营企业要进入新的行业的门槛比以前要高很多很多，如果希望在新的行业里面杀出一条血路，就必须集中优势兵力，放手一搏，才有获胜的机会，否则要想在新的产业里面成功的话，机会非常的渺茫。前段时间大家讨论非常多的像民营企业重工业化，怎么样从简单的鞋子、袜子、打火机，从初级的制造零配件慢慢地走向高端的，附加值越来越高的产业，这样一个产业往上延伸的过程就是一个民营企业重新进行战略判断，重新审视格局，重新调配资源的过程。这个时候特别需要注意的就是不能四面出击。因为每一个新的产业都是一个重大的跨越。其难度比以前是要高很多很多的。
　　2001年我回国参加IT财富年会的时候，当时整个会场的气氛非常压抑，大家都在讨论怎么披件厚棉袄，想方设法能够过冬。刚回国的我听了半天才弄明白，原来所谓的IT寒冬，只是缘于市场的增长虑从80％降到了30％左右。其实，在成熟的市场中，达到20％的年增长率已经可以被认为超高速发展了。中国的IT企业习惯了过去市场提供的爆炸性需求，当市场逐渐成熟之时，这些行业骄子们面对15％的增长率，几乎不知道该如何生存。的确，对于在温室中长大的花朵，10度就是严寒了！
　　现在，十年时间过去了，不但IT行业的冬天没有过去，反而越来越多的行业出现增长缓慢，产能过剩的现象，越来越多的企业在漫长的冬天中，碰到了众多的问题，甚至面临着生存的危机。这些企业能熬得过这个冬天吗？天气变得越来越冷，瑟瑟发抖得企业不得不沉思，这个冬天为什么如此漫长。
　　答案很简单。这个冬天不会过去，因为中国企业面临的不是天气的简单变化，而是气候的根本改变。中国企业的生存环境已经从得天独厚的热带气候变成了温带，甚至寒带气候。不能适应这种气候变化的物种将面临灭绝的危险。中国企业面临的物种演变的生死考验。
　　中国企业必须接受的现实是，中国的市场已经在迅速地成熟。对于大多数的行业来说，过去爆炸性的增长再也不会重现。手机销量这个季度的大幅下滑就是个最新的例证。在市场发展的成熟阶段，单位数的行业增长率将会长期伴随众多企业。企业面临的不再是春夏秋冬的季节性变化，而是气候的根本性变化。在寒带的气候中，仅仅披着棉袄远不能维持生存。为了生存，企业必须改变生活习性，减少消耗，提高资源使用效率等，演化成新的物种。
　　以较低的行业增长率和巨大的产能过剩为表现的寒带期标志着一个全面竞争时代的开始。在这样的情况下，简单的资源禀赋型的增长已无法使企业在竞争激烈的环境中占有优势。在这种时期，企业需要走出机会导向式的粗放经营，放弃外延型增长的幻想，建立整体运营方面的能力，把自己转变成战略-能力导向的内生型增长。企业与其被动地穿衣苦熬，不如主动从内部着手改革。自身的能力提高才是生存的基础。只有建立完善的管理机制，形成系统的竞争能力，企业才有可能全面竞争的市场中脱颖而出。
　　在巨变的中国市场中，中国企业需要变成长着厚厚毛皮的、适合寒带气候的，有着勃勃生机的新物种，而不是那些披着棉袄在寒风中发抖的濒危物种。所以大家心态上一定要调整过来，不要再指望暴利时代的回归，如果大家还是指望着碰到一个爆炸性增长的机会，一定会失败。这时候需要的是扎扎实实打下在一个产业长期竞争的坚实基础。
　　问题的关键是游击战起家取得阶段性成果的民营企业，在国有企业和跨国公司的缝隙当中迅速茁壮成长之后，现在面临的是攻坚战、歼灭战，这个时候敢不敢调整思路？能不能够鼓起勇气，进行大的投入，创造出新的奇迹？这是一个非常非常重要的考验。太多的企业在面对攻坚战、运动战的时候往往犹豫不决，不敢全力投入自己辛苦积攒的血汗钱，而是遍地撒网，寄希望于东方不亮西方亮，最后的结果是在不断的消耗战中耗损了实力，更加重要的是丧失了抢占新的制高点的机会。这一点大家可以静下心来算一算，这几年你们自己有多少个投资项目是这么血本无归的？当时听起来都是热血澎湃，做了两三年之后，连本都收不回来的有多少？但更为关键的是在你这样左右观望，四处徘徊的时候，你的主业也开始面临越来越残酷的竞争，主业的利润也越来越低，新的收不回来，原来的老业务下滑如此之大的时候，企业未来发展靠什么？这是很多企业危机出现的一个非常常见的状况。
　　基于明确战略指导的大赌，只要大方向没有错误，虽然有很多的风险，但是我个人认为大赢的可能性反而比四处出击要高很多。习惯了高速成长的市场和机会满天飞的中国企业，要在全球化的市场竞争中脱颖而出，必须彻底改变自己的思考方式，依靠战略能力对企业所面临的环境做出果断的判断，大胆地选择，坚决地执行，集中自己所有的积累，猛攻一点，才有再上一个台阶的可能。只有这样的大赌才能在未来的竞争当中大赢，首鼠两端，四面出击不可能带来大的成功，这正是大赌大赢对于目前的中国企业的重要意义所在。
　　当然，需要强调的一点，企业的竞争是马拉松，而不是短跑，战略的结果往往需要五年，甚至更长的时间才能显现，战略要想达成最终目标，首先需要的是坚持，需要的是抗拒诱惑，需要的是定力。同时能否将战略贯彻到底，关键在于是否拥有与你所制定的战略相匹配的能力，而任何能力的培养都需要长期不懈地努力，把想法变为现实，中间最重要的过渡是能力，匹配能力的建立。所以我在此要强调，大拙大巧，因为只有坚持长期的战略发展方向，不受短期利益的诱惑，同时建立配套的全面系统管理的能力，才有可能保证战略的执行。管理越扎实，战略上才越有灵活性，越有调整的空间。
　　战略的三个关键点
　　总结一下我们上午的讨论，有三个关键点是需要强调的。
　　第一，战略一定是痛苦的选择，一定是辗转反侧，夜不能寐，在鱼和熊掌之间取其一才叫做战略的选择。在两个都赚钱的项目，在两个看起来都很诱人的机会下，挑选哪一个？能不能够舍一取一？这才是战略的选择。如果你能够简单地看出来，这个赚钱，那个不赚钱，那都不是战略地选择。
　　第二，差异化。能不能够做到独此一家？只有足够地差异化，才有高额利润的可能。大家经常抱怨差异化太难，绞尽了脑汁也没办法做到差异化。这中间有两个可能性，一个是我刚才讲到的，过去的选择局限了你今天的空间，你甚至是陷入了一个不得不为的惯性中。另外一个可能，功夫还没到。到底好的战略从何而来？我觉得其实好战略是通过苦思冥想，把战略的基本思路和企业的具体环境紧密结合起来，最后形成了一个好战略，苦思是其中必不可少的一个阶段。思难行易，想得越痛苦，做起来越轻松。思易行难，不动脑子，只会越做越累。战略实际上是一个磨刀不误砍柴工的投入。
　　大家可以回忆一下自己企业的情况。如果做一个大的市场方案，或者是广告策划，你们可能会反反复复上上下下讨论很多回合，花几个月的时间去制定一个大的营销方案，但是轮到战略的时候，开两天务虚会，就觉得战略已经弄清楚了，若干年的东西都想明白了。战略这么大的事情，怎么可能这么简单就能解决？战略的探索，同样需要非常艰苦地、枯燥地、反复地、系统地去磨，才能慢慢地磨出来，没有任何投机取巧的地方。所以差异化的战略形成是建立在苦思的基础之上的，是建立在不断探索、建立在匹配的系统的战略管理能力基础之上的。
　　差异化战略成功的例子也越来越多。比如，像做电池的比亚迪。其实当时做充电电池的企业也有四千多家，大家也是打价格战，都在打低端的市场，但是比亚迪坚持走高端路线，坚持给摩托罗拉这些世界顶级的企业做配套，然后慢慢拉开了自己跟其他企业之间的差距，现在基本上是比亚迪和极少数的几家企业分享高端配套市场，剩下的三四千家企业还在低端市场上去抢替换电池这种二级市场。当然这种差异化的选择需要长期的坚持。招商银行的银行卡，统一润滑油的乡村市场，春秋旅行社的散客定位都是差异化战略成功的例子。
　　第三，就是我刚才讲到的前瞻性。从产业终局的角度来思考企业现在应该怎样发展，选择自己的发展路径才叫战略，从现在顺着惯性往前走，那叫机会主义。当然前瞻性必然有风险，有可能会判断失误，但是不管信息多么有限，未来多么不确定，你也必须尽可能不断修正你对这个战略终局的判断，前瞻性是决定一个企业未来发展三五年的大格局的一个非常重要的前提条件。
　　可以明确目标，大舍大得；聚焦资源，大赌大赢；百折不挠，大拙大巧。这样的企业家才可以获得永续成功。

     （本文为作者在战略峰会上的演讲，有删减。)