销售团队管理核心五：开好早会很重要

　　古代皇帝晚上再荒唐，早上都要上早朝，一旦“春宵苦短日高起，从此君王不早朝”就离死不远了。同理，销售团队早会是最重要的点睛之笔。在上篇中我们讲过“销售人员的管理难度其实难就难在不是现场管理，是遥控管理，要想遥控不失控，必须遥控变现控”。销售人员什么时候在你身边呢？就是早上和晚上，这两头再抓不住，就真的成遥控了。

　　业务早会要强调几点：

　　1.主管公布自己昨天的行程。告诉员工“你们在辛苦工作，我这个做领导的也没闲着，我的行程也公布出来，欢迎大家监督”。这是运用“员工工作要固定”的原理。

　　2.强调昨天的检核奖罚内容。营造“身在千里之外，法眼无处不在”的管理氛围，让员工知道“你们在前面干、我在后面看”。检核结果一定要在次日早会宣布，对违纪行为和不能按照公司标准化要求的行为，当场处罚决不含糊。这是运用“重点环节有标准”，还有“领导天天做检核”两个原则。

　　3.做业绩点评，并围绕近期工作重点形成绩效循环。假设近期工作重点是铺新品，早会要围绕这一重点回顾历史达成、分析达成进度差异、寻找弱势人员作管理：回顾新品铺货昨天当日达成的“龙鼠榜”，再回顾新品铺货本月累计达成的“龙鼠榜”，对“鼠辈”要问明原因给予压力和必要的支持。然后下达当日目标做推进，明确后半个月他们每天必须铺多少家才能赶上进度，对个别销售人员甚至要定出今天必须完成多少家铺货，乃至把目标定到具体的店上（铺哪几家店）从而形成绩效循环。这是在运用“结算周期缩短，业绩天天做排名，管理过程才能改善结果”原则。

　　4.早会以绩效为导向，而不是问题导向。

　　绩效的反义词就是例行，例行是每天都在重复做的工作，绩效就是指今天做完之后，状态和结果已经有了突破，和之前不一样，举例：

　　早会上经常见到主管问“大家有什么问题都说说吧”，往往这一句话之后，早会就成了牢骚会（你让说问题的），于是大家争先恐后讲问题谈困难：“我们价格高、我们产品口味当地不接受、我们费用少、我们人员不够……”好像谁讲出一个问题把领导难住，谁就厉害。

　　开早会不要问他们有什么问题，让他们挨个站起来汇报昨天的绩效！你让大家讲问题，人人都在找问题找借口。你让大家讲绩效，人人都在考虑我昨天的绩效，绩效为导向的会议才有积极意义。

　　工具使用提示：首先在公司推广绩效概念，让大家接受绩效和例行的区别，形成管理绩效而不是管理例行的氛围。规定各办事处分公司的早会模板，可先抓如上重点内容，从最简单的开始。

　　按照早会模板对下面的干部进行培训，各级主管参加下层主管的早会进行打分辅导。熟练掌握后逐渐升级早会模板增加新内容。

　　可别小看了早会，完整的早会要系统使用团队管理的五大核心工具，一个企业能让所有基层干部能真的掌握开早会的技能、使用早会工具管理员工推动业绩，那将是非常大的改善。

　　结束语：以道御术、纲举目张

　　经营智慧，无非“取势、明道、优术”六字，站在团队管理执行层面，“取势”无从谈起，施展尽在“明道”、“优术”之间，何为销售团队管理的“道”？

　　员工做工作相对固定了吗？做了工作记录了吗？记录之后核查了吗？业绩天天排名了吗？主管核查和业绩排名之后在早会上宣读并进行奖罚了吗？这些朴素的方法就是人员管理的基本规律，谓之为“道”。五大核心工具就是“道”的具象体现。

　　以此五个工具为根基，开枝散叶，才衍生出“术”——各企业各流派千变万化的报表、流程、制度、执行细节，但细节都是表象，回归常识，才能理清管理的主要脉络。

　　所谓以道御术，纲举目张。不能“悟道”，而过分纠结于报表流程等等形式和细节，终究是个智小谋大的格局，“术”将不能自用，反而自苦。

　　屏蔽掉诸多细节和形式的杂音，反观销售团队管理体系里蕴含的根本规律，才发现，事情原来可以这么简单。