企业的经营发展充满了辩证法。

　　海尔集团董事局主席张瑞敏在一次中层干部会议上问到：什么让石头漂在水面上？答：速度。速度能使沉甸甸的石头飘起来，同样，在信息化时代，速度也决定着企业的成败。然而按照唯物辩证法一分为二的观点，速度有快慢之分，那么企业究竟是做“快公司”还是做“慢公司”，也应辩证来看。

　　我认为，快可以让企业先发制人，以快取胜。所谓快鱼吃慢鱼，速度快的企业往往能够先分得市场利润的一杯羹，但快也可以使得企业欲速则不达，让企业失去平衡，甚至物极必反，导致快就是慢；相反，慢虽然往往吃不到第一杯羹，但是，慢可以让企业稳中求实，厚积薄发，吃的最多，走的最远，最终积跬步以致千里，企业发生质的飞跃，达到慢就是快的目的。

　　“快就是慢”的观点以小肥羊、金地集团为例。小肥羊短时间内扩张到700多家店，可是标准化缺失的扩张使其积重难返，不得不壮士断腕，将门店数缩减了一大半，又回到了起点——快的结果就是慢。

　　2008年金地集团秉承高价拿地的战略思路，以快为原则，当年销售收入首次突破100亿元，实现销售金额114亿元，比2007年同期增长17%。报告期内共实现销售面积110.76万平方米，同比增长2.4%，实现营业收入97.6亿元，同比增长31%。然而，净利润8.4亿元却较2007年减少1.24亿元。[1]究其原因，是2008年金地的快速发展没有把握好发展节奏，风险控制机制没有完善到位，企业相关机制发展有所错位，过快的发展速度让金地无暇顾及细节管理与机制保障。因此，金地集团在感受速度战略高价拿地的暖流同时，也没能躲避净利润下降、公司有所动荡的寒流袭击。本该大步向前的快公司步履艰难了起来，想做“快鱼”的金地集团着实感受了一把什么叫欲速则不达，结果变成了快就是慢。

　　企业要想加快发展速度，占取更大的市场份额以达到盈利的目的，也要遵循企业发展规律，量力而为，稳扎稳打。在企业的运营发展中，企业如果一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健，“快公司”反倒会因刹车不及时而翻车，结果还不如“慢公司”发展的好。慢不是急流勇退，也不是消极怠工，而是以退为进，增强体质。磨刀不误砍柴功，慢是为了积攒快攻之势，今天的“慢”就是下一个周期的“快”。

　　像毛竹的生长过程，就折射出“慢就是快”所蕴含的哲理。在毛竹一生中的最初五年里，几乎观察不到它的生长，即使生存环境十分理想也同样如此。但是只要五年一过，它就会像被施了魔法一样，开始以每天两英尺的速度急速生长，并在六个星期之内长到90英尺的高度。当然，这个世界上是没有魔法的，毛竹的快速生长所依赖的是长达几英里的根系。其实，早先看上去默默无闻的它一直都在悄悄地壮大自己的根系，毛竹用五年的时间武装了自己，最终创造了自己的神话。

　　“慢就是快”观点的典型代表就是肯德基。1987年，肯德基在中国开设第一家店，5年后仅开了10家店。对于这样一个国际餐饮巨头来讲，5年时间开10家店实在是太慢了。这5年肯德基在干什么？他们在摸索中国市场规律，调研中国人的口味特点，了解中国的社会和文化，构建具有中国特色的管理架构。等到肯德基这个洋玩意儿的特许体系完全与中国市场磨合适应，扩张才突然加速。从100家店到400家店，从800家店到1500家店，仅仅就是一两年的时间——慢公司变成了快公司。

　　当当网也是践行“慢就是快”发展战略的代表企业。2002年，当当网总裁李国庆曾放言互联网企业的高增长可以持续10年；2003年前后，当当网果然以200%、300%的年同比增长率在膨胀；2004年，李国庆公开宣称当当网的发展策略仍然是扩张，扩张，不断扩张。但很快，李国庆改变了当当网大举扩张的策略，他说“还是要脚踏实地，很多企业想一口吃胖，很容易‘撑死’”。因此，当当网主动放慢发展速度，以换取更高的客户满意度。[2]。当当网在主动给自己的扩张降速的时候，把快速（缩短订单送达时间）让给了用户，换取更高的客户满意度，同时也为自己积累未来的快攻之势。因此，对于当当网而言，今天的“慢”就是下一个周期的“快”，而他们也确实做到了。

　　慢不是急流勇退，相反，慢是在为企业下一步的跳跃做准备。以退为进，有了助跑，才能跳得更远，正是由助跑到跳跃的迈进，才使企业积攒实力，实现质的飞跃。这就是企业经营发展的辩证法告诉我们的：快就是慢，慢就是快。