第三阶段—系统导入期/腾飞期;

　　这个阶段的特征是，人力调整到位，人员执行力提高，观念和共识得到建立，系统的建立对于企业的生产和营销的提升起到了极大化的效果。

　　这里举一个成功的案例，国内的白象方便面，2004年以前，白象是河南省一个以生产中低价产品为主的方便面企业，虽然在河南省的销售排名第一，但是企业要上一个台阶相当的不容易。白象的当家人非常睿智，毅然进行企业改革。

　　第一阶段，企业要提升，2004年请来了在康师傅做市场营销的宋先生，从营销改革上做出了第一步，开发了大骨面，让产品体系有了焕然一新，整个团队由卖低价面为主转向中价面为主转变，企业利润提高，品牌地位提升;一系列的营销方案出台后，第一年有了较好的成绩，第二年，营销方案执行就遇到了问题，团队不会做中价面，团队习惯于只操作经销商和大批发商，几笔货给大客户压下去就能完成任务，业务不愿意花时间去做终端分销和消费者沟通。这样的作业习惯对营销策略的推动产生阻碍，宋先生擅长的是营销，而非是系统管理，营销的问题不能只用营销来解决，结果是宋先生离开;

　　第二阶段,白象花重金请来了吴先生做总裁，吴先生原为康师傅的人力资源总监，擅长人事管理及运作，而且人脉丰富，吴先生的第一年，继承了宋先生所有的战果，他给白象带来了系统的财务管理和人事管理，财务总监、人力资源总监都是吴请来的，给这个草莽的企业管理正规化上迈进了一步，05年交了一份满意的答卷;但是06年所定的挑战目标过高，集团过于乐观，整个团队处于躁动状态，最关键的是：吴先生大胆改革，大量引进人才，很多康师傅、统一、华丰、可口可乐的销售经理被引进入白象，给企业带来了很多新的思路和做法，同时也给原有团队带来了很多冲击;为了引进人才，企业把原有的销售区域一一细分，比如山东分为鲁东、鲁西、，河南分为豫南、豫北，随着大量人才的引进，冲突越来越大，细分也越来越多，当时很多原来在康师傅做区域的营业所长到了白象就成为省级的主管/部长，自然内部原有人也就不服气，待遇上也差别较多，所以造成了很多老员工的离职，刚好较白象规模小的很多民营方便面企业也在大量吸纳这些白象的人才，所以当时锦丰、国华、亚特兰这些企业吸纳了较多白象流出的人才。

　　因为冲突的加剧，而且企业年初的预期过高，投入了大量的资源，但实际产出不佳，所以业绩表现一再跌落;同时加上原材料价格上涨的因素，白象的产品都是以中低价为主，毛利相当不好，企业在这个时候经营遇到了难处，实际在人员冲突上也是达到了顶点，虽然是老板授权总裁可以有人事权，但是过多的人到老板那里去不断的反映、告状，而且业绩不好，老板担心这种冲突会给企业带来灾难，所以在这种情况下，吴先生退下;老板亲自来管理;当时有大量的外来人才跟随吴先生离开白象，大概有三分之一的人留下，这部分人至今还在，与当时企业内留下的高管们都成了白象的顶梁柱。

　　老板自己代理总经理一段时间后，又来了一个总裁修先生，修先生曾经在康师傅做过方便群的总经理和华丰的总裁，系统管理经验丰富，擅长系统管理，可以说是国内系统管理第一人;来到白象后，整合白象的生产和营销系统，同时也带来了一批擅长系统建立的人才，此时白象开始腾飞，逐步改变了原来靠政府补贴来盈利的模式，销量成长，企业的效益一直在提升。前不久去白象河北的基地，见到了河北公司的一群高管，这个团队来自于五湖四海，很年轻，而且非常有活力。

　　对于家族企业改革要注意以下几点：

　　1、首先明确公司请你来的目的---明确公司改革的决心和动机(是否眼前改革还是计划改革)

　　2、深入各主要剖门的工作机制和流程----发现、记录缺陷位置。

　　3、不可以盲目下定论---要有全面的计划(分析问题的根源、作好利弊统计、数据统计)得到直接高层的决对支持。

　　4、尊重公司现有元老的看法和见解----结和实际，合适的人做合适的事。

　　5、对于改革不是所有人都不适合现在的发展和位置---找好观点一致的人员，统一战线加大改革成功率。

　　6、改革前期作好主管层的思想沟通---区分支持者和“洞中人”

　　7、可以先分块、分区进行支持者的实施---最高效观注先行者的结果和大力宣扬改革块/区的成果分享。

　　8、由直接高层作改革宣导和导入工作---对于改革者应加快对支持者的影响度---如策略正确则高效、快速进行全面化。如不成功，则对于主要层的动员会议，团队的力量。

　　9、对于改革后的人员思想沟通---了解所有改革后的不足和缺陷。

　　10、对于改革后的改进工作--随时随地开展。

　　11、恳定改革后的模范者---避免三分热度，开展工的长期性、重要性。

　　高层支持+执行者+好的改革方案=成功率!