汇丰银行打算在香港裁员3,000人，以降低集团的成本效益率。有读者看了我周一的评论不甚理解，问我可不可以先介绍一下成本效益率是甚么？为甚么成本效益率愈低愈好？

　　王冬胜先生并没有详细解释汇丰银行的成本效益率是怎样计算的。从他的行文中去理解，我认为应该是指人力资源上的成本效益率，是以公司在人力资源上的花费作分子，以公司的收益作分母，而得出来的；所以是一个百分比。这个比率愈低，表示不用花这么多的钱在人力资源上，一样可以得到同样的收益。因此，成本效益率愈低，代表这间公司的赚钱能力愈强。

　　很多公司在计算效益成本时，所用的方法与汇丰相反，喜欢以公司收益除以人力成本，这样得出来的是一个倍数。反映公司每在人力资源上花掉一元，可得到多少收益。从这个角度去思考问题会比较积极，公司应该做的是增加员工的赚钱能力，去提升效益成本的倍率；而不是透过裁员去降低成本效益的比率。

　　要提升员工的赚钱能力，方法很多。最直接的是加强培训，提升员工的技能。较复杂的是改善工作流程，加强管理指导。此外，分行的选址，与恰当的广告宣传，都可以提升人力资源的效益。

　　可惜，以上都是难度较高的动作，汇丰的高层管理人员或者都已经努力过，但已经黔驴技穷，无法再增加效益，所以才不得不作出裁员下策了。

　　我从事管理工作三十多年，明白当公司要减成本时，最容易落刀的是裁员。因为大部分公司的主要成本都是人力与铺租；铺租有租约责任，要待租约期满后才可以停。而雇佣合约的通知期，一般只有一至三个月，话炒就炒。尤其是有了强积金之后，雇主已供的强积金，部分可以用作炒人时要赔偿的长期服务金，令雇主炒人时的额外成本大幅减少，以致机构在裁员时，没有以前那么多的顾虑。

　　然而，裁员是不是一定可以改善公司的成本效益呢？这却不是必然的。如果公司的营运模式与战略部署都有问题，公司不在这些关键问题上作改善，而只在人力开支上动脑筋，那就不可能光靠裁员便可解决问题。

　　公司是一个复杂的生命体，要调校得作全面的考虑，不能单向一面开刀，否则可能牵一发动全身，削了某一方面的成本，却拖累了整间公司的营运效益。

　　今次汇丰落刀的位置，似乎考虑得简单一些。留下前线赚钱的销售人员，削掉后勤的支持人员，表面上可削减成本而不影响收益；但有时支持不足一样可以影响前线人员的赚钱能力，以致裁员后，公司成本效益不进反退。

　　一个人要减肥，只能削肥膏，不能削筋肌；一间公司亦是一样。如果汇丰今次落刀不当，削多几次之后，大银行可能变成小银行。汇丰管理层慎之。