每次讲课后都有很多经理人向我诉苦，说总是很忙碌，不停的电话、下属不断的汇报请示等等。我想，要使公司进一步成长，高管要学会授权了。那么如何授权呢？

　　自己必须信任别人

　　我们都知道个人的能力再大，也总有极限。我们只长着一双手、一个大脑而已。要想扩充你的管理面必须让别人替你去负责一部分工作。可能你也想信任别人，只是有顾虑罢了。

　　你说“没有人才可以信任”。实际上，在企业经营的过程中，永远都缺乏人才，小企业缺人才，大企业也一样。能在自己的岗位做正确的事，就应算是人才。 人才没有标准，唯有合适而已。因此我想说，你先把手边的人用好才是首要的。

　　用人不可求全责备

　　不要因为业务员做错了一笔业务就劈头盖脸地训斥。依我看，要先看看自己有没有责任，如果你明知道他不熟悉这桩业务，派他去时，又没有细细地交待清楚，就是你的安排不当。另外，下属是不可以随便乱骂的，每骂一次他都会萎缩一次，最后会不敢负责，不敢努力，也更不会成长了。人无完人，你我做事也不敢保证事事正确吧。让下属去做事，做错了，等于是为下属的成长交了“学费”。当然，这种“学费”要控制在适当的范围之内。

　　当下属出现错误之后，需要的是和他们一起分析产生错误的原因，避免再犯，并积极找出预防此事再次发生的具体办法。这样，不仅提高了下级的办事能力，也在提高你自己的管理水平。

　　注意培养下级的能力

　　你在责备下级能力不够的同时，是否检讨过你自己？你说：“这些事情用心看看，主动学学就会了。”你这样的态度，只会延长下属的成长期，还易使他们的工作走样。况且，下级如果都像你这么聪明、能干，还需要你干什么？我建议你建立公司学习制度，每星期亲自讲授业务知识。每次内容不必多，只讲一个方面，尽力结合实际业务的情况讲，实用些，以两个小时为宜。你可以要求产品制造厂家、供应商派人给你们讲课，这是一个可行的方式。

　　你虽然一直在喊累，事无巨细地忙碌，或许你是在享受个人做成事的成就吧。当每一件事做成时，的确非常有成就感，但你既然是管理者，就首先应该懂得让别人做成事。我经常会说：“一个优秀的管理者，就是让别人觉得这些事都是他们完成的，你自己惟一要做的，就是在旁边鼓掌而已。”眼前你要学会忍——忍住事事亲为的冲动；忍住下级做错事而想放弃授权的想法。忍耐是一种胸怀，是一种境界。心胸有多大，事业就有多大。

　　正常的工作先授权

　　先分清楚，哪些权可以交出去，哪些权暂时还不能交，哪些权应该自己掌握。你可以将已经正常操作的工作交出去，但要规定出操作步骤及方法、工作达成的标准、可以发挥的范围。将这些工作及其程序都按部就班地列出来，使大家都知道。不要只教个别人，一来让大家都明白，以方便操作；二来也可互相监督，减少差错的发生率。

　　一项工作的安排，一定要有人做、有人检查、定期总结，这样既减少差错，也防止了个别不正当行为的发生，便于工作水平不断提高。

　　为了在授权后不出现财务漏洞，你们的发货单据应将三联单增加到五联单，增加财务联和业务联。这五联分别是：客户联---便于客户清楚；提货联---由客户交于仓库；财务联---便于核对金额和收款情况的了解；业务联---业务开票人员自我检查；留存联---作备查，整本用完后交财务存底。

　　注意发货单据，一定要用一本领一本，领取时还要登记起止单据号码，交回时要检查单据号码是否联号，有作废和开错的都应保留，不要撕掉，以避免出现管理盲区。

　　规定一个合理的权力范畴给下属，让他们自己决定如何做。

　　任命负责人，给予相应的权力，由其承担更多的责任，自然，也要增加一些报酬给他，这虽然增加一些支出，但仍比你自己做要划算得多，因为你的工作成本是很高的。加强对干部的管理和要求，强化他们的责任意识，要在公司树立重承诺的风气，承担一项工作就是要全力以赴去做好这项工作。

　　安排定期检查

　　授权必须配合检查。检查是为了保证执行过程不变形走样；也是为了及时发现问题，避免小错变大错；还可以在检查中总结提高。建立必要的报告制度，每天要求业务部门做一张当天的业务记录表，下班前交给你，你不一定都有时间次次审查，但必须这样去要求，也督促员工今日事今日毕。

　　刚授权时，每天的业务单据、报表要及时看，加强检查密度，一旦发现问题只找负责人或复查人，谁负责就找谁，这样才能明确责任。刚开始，每天可能需要花一个小时时间去检查，以后视具体情况减少检查密度。需要注意的是，你检查的出发点不是找错，而是帮助他们工作，这一点是很重要的，否则会严重影响下级愿意承担责任的积极性。要学会用忍耐、宽容的语言来表达严格的工作要求。授权不代表放任，信任也不意味着放任，一切的授权都是有限制的。一切信任都需要时时维护的，关键的是需要放在阳光下，说得明白，做得明白，检查也是公开的。这可能会引起个别人的不快，误认为是不信任，但这是必须执行的制度。企业的一切制度不是建立在个人的道德标准上的。因此，必须这样让员工习惯。

　　对合适的人给合适的权力

　　授权不应该对所有的人都交付同样的权力，一定要根据不同的对象给予不同的权力。小王年轻有冲劲，可以赋予业务上应变的权力，但老李比较稳重、有原则，可以让其承担给小王把关的权力。授权是否成功，关键是选对人，要“知人善任”。因此，你有必要对下属的性格特点、业务特长、对企业的忠诚度等方面作一个深入的思考，扬长避短。有句古语是“用人不疑，疑人不用”，此话虽然有道理，但疑人的界限实难掌握。我想不如改成“用人要疑，疑人要用”。人都有善、恶两面，关键是靠管理者启动他的善面，抑制其恶面罢了。我有个小建议，给每个员工建立一个小档案，记下他在工作生活中的事件及由此反映出的性格、人格特点，随时记录，言之有物。这不是为了留到日后“清算”他们，而是为了更便于了解他们每个人，以便自己不会因为一件事而否定或肯定一个人，以帮助自己立体地全面地了解一个人。授权不等于授责任，用人后果的责任还是需要你承担的。所以有必要花些心思来琢磨人。

　　授权是否成功，需要用心一步步去实施，小结一下我的主要观点：

　　授权是建立在公司良好制度的基础上的，公司应该建立一个不让好人犯错误的制度。

　　授权是企业成长的必然。

　　授权的前提是必须信任下级。

　　授权的要则是：对合适的人，授合适的权力，掌握合适的尺度。