核心提示：一般情况下，大部分企业都会认为，所谓年终营销不过就是对上一年营销工作的总结。但事实上，年终营销的意义绝不仅在于此，其更多的还应体现在企业对来年营销工作的计划上，此外，这个阶段也是企业营销人员极其“动荡”的时期，因此，通过宏观的规划及必要的奖励来稳定军心也是医药企业年终营销必须考虑的问题。
一般情况下，大部分企业都会认为，所谓年终营销不过就是对上一年营销工作的总结。但事实上，年终营销的意义绝不仅在于此，其更多的还应体现在企业对来年营销工作的计划上，此外，这个阶段也是企业营销人员极其“动荡”的时期，因此，通过宏观的规划及必要的奖励来稳定军心也是医药企业年终营销必须考虑的问题。
一、销售计划制定
年底，通过对上一年营销工作的总结及对下一年政策的走向制定相应的年度营销计划对于医药企业非常关键。尤其是中小医药企业，不仅要遵循年度营销计划制定的普遍原则，还要深入研究自身所处的发展阶段、抗风险能力、自身特点等因素，综合考虑，才能制定出贴近实际，真正能够付诸实施的年度营销计划。
制定原则：
避免文化冲突。销售计划要建立在企业文化的基础之上。企业文化决定工作习惯，团队习惯决定工作方式。企业的营销文化是常年积累的结果，而销售计划是每年的规划，不能因为销售计划而改变企业一直形成的文化。只有建立在企业文化基础上的销售计划，才能得到有效的实施，否则就是空中楼阁。
避免唯数据论。数据分析是做销售计划的基础和依据，但不能以数据分析的结果作为销售计划的唯一依据，要有针对性的分析数据，并分析数据背后的原因。眼见不一定为实，要进行市场调研，深入到事实的背后。
建立保障体系。建立健全营销体系，是企业竞争力的体现，是保证营销规划有效实施的基础。医药企业的竞争已经从产品销售竞争上升到了企业体系之间的竞争。不能高估销售代表的能力，不能要求销售代表是全才。建立健全医药企业的组织结构，才能保证销售计划的有效实施。市场部、销售部、商务部、财务部、人事部是一线销售团队的有效保证，需要及时解决销售的实际问题。
计划要素：
1、情势分析：包括内外环境分析，可采用SWOT分析工具，因为只有知己知彼，方可百战不殆。可目前很多企业在做计划的时候往往只注重产品本身，一做计划就是“开门见山”地说明年要办几个展览会，开几次研讨会，发多少篇稿件，获几个奖，预算多少……而忽略了“大环境”分析，忽略大环境做出来的销售计划，极有可能是根本不具备操作性的。
2、目标：根据情势分析找出机会点目标。目标就是方向，分定量和定性，关键是要具备可操作性。
3、战略：市场战略对市场部门的工作具有指导性的导航作用，市场战略是从公司的总战略中分解出来的。战略主要包含三个内容，第一是定位，第二是取舍，第三是配称，就是在企业的各项运营活动之间建立一种匹配相称的组合。
4、策略：目标达成的方式有很多种，而策略就是要找出达成目标的最有效方法。
5、资源保障：包括人、财、物的预算，需要说明的是，资源永远是有限的，因此，把最有价值的资源用在最有意义的事情上，应该是资源分配上的原则。
6、监控：必须定期检查并评估目标的达成状况，同时根据情况对计划做出修正。
二、销售激励政策
年终，医药企业对销售人员的激励政策一般可以分为两种：物质层面的年终奖及精神层面的年度培训计划。年终奖的发放是对员工一年工作成绩的认可，也是激励其努力工作的最直接手段；年度培训计划的制定则为员工规划了一个更长远的发展方向，能帮助医药企业真正长久地留住人才。
年度培训计划：
年度培训计划的制定应该注意以下几个原则：
必须进行培训需求调查。作为医药企业的人力资源部门或培训组织者，首先应在培训前对受训人员的需求进行调查。因为每次培训的目的都不会一样，所以一定要以目的为原点展开培训需求调查，以确定培训重点和增减培训内容。
必须测算培训预算。有固定培训预算的医药企业，大多按各部门员工数量或全年销售额定出一定的比例。对新公司、新部门或新进人员较多的公司，预算可以相对高一些；发展平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数医药企业来说，培训还是一种奢侈的“消费”，原因就是经费永远是短缺的。作为培训管理人员，不能只是一厢情愿地制定计划，一定要摸清企业的情况，坚持“要事第一”的原则。
必须进行受训对象的细分。对医药企业中与销售直接相关的人员，按横向医药业务分工的不同，可以划分为以下几个类别：OTC组类（药店超市等）、医院组类、普药商务组类、销售管理人员、产品经理、内部培训师。纵向划分的话可按进公司的时间长短和所处层级划分为：新进员工、需进阶型员工、成熟深资历型员工。
必须进行培训课程分类。一般可以分为基础篇、技能进阶篇、实战提升篇三部分，然后按照参训人员的分类逐级安排。除此以外，还可根据医药企业的具体情况或安排内训，或送学员外出参加一些公开课。尤其是对企业高层、产品经理，大多可以通过参加行业内组织的公开课来实现能力的提升。对部分销售精英也可以安排其外出参加某些公开课，作为企业对他们的奖励。
年终奖分配方案：
近几年，随着年终奖越来越被重视，年终奖发放过程中的问题也日益突出，概括起来其主要体现在不同团队、不同岗位及同一岗位不同员工之间的分配冲突，因此，企业在设计年终奖的分配方案时必须公平，一般情况下，医药企业可综合考虑组织、团队和个人3个层面的贡献和绩效，来设计奖金分配系统，着重关注团队贡献、岗位价值和个人绩效。
首先，团队贡献是指员工所在部门或项目组对企业年度总目标达成的贡献程度，可以用“团队贡献系数”来对各部门的贡献能力进行评价。实践操作过程中，为综合考虑和平衡各部门之间的协作与团结，建议各部门的“团队贡献系数”在评价时差别不要太大，通常可以将组织内各部门的“团队贡献系数”界定在0.8-1.2之间，团队贡献系数变动单位可以为0.05。一般来说，部门的团队贡献系数跟企业所处的生命周期、发展战略、年度经营目标、核心价值观等因素有关。
其次，确定团队贡献系数之后，需要关注员工所在岗位的岗位价值大小。对于岗位价值的评估，通常分为定性评估工具和定量评估工具。其中，定性评估工具常用的有分类法、排列法等，定量评估工具常用的有岗位参照法、评分法和因素比较法等。
最后，确定相同岗位上不同员工的个人绩效。个人绩效由公司绩效评级体系来确定，通用的绩效评估方法包括：关键绩效指标KPI评估法、目标管理法MBO评估法、平衡记分卡BSC评估法，以及主管述职评估法。