区域强势品牌全国化之路的天时、地利与人和
文/迪思传媒
区域强势品牌，这是一个很矛盾的称谓。究其矛盾之所在，则是强势与区域之矛盾。而本文要探讨的是，当然不是强势与区域如何矛盾，而是区域强势品牌的全国化之路。
首先需要简单罗列一下区域强势品牌的特点：
特点一，区域强势品牌往往只在局限于某一个区域或者某一片区域的发展，市场空间有限，产品地方化特色明显。
特点二，品牌的区域认知度高，产品的区域市场占有率高，在区域市场具备垄断地位，品牌强势，资金实力较强。
特点三，企业性质多数为大型民企，部分为集体企业或国有企业，对向全国市场发展充满了强烈愿望和野心。
正是由于上述这些特点，区域强势品牌的全国化之路就不免要面对几个现实的问题：
天时：站得低，如何看得远？
原宇通集团品牌营销总监徐卫东先生曾经告诉我，宇通原来不叫“宇通”，而是叫“豫通”，后来才改叫“宇通”的。正是这看起来仅仅一字之差的改变，却看得出一个从名字里都透出强烈的区域性企业，谋求全国化，乃至国际化的野心。
为了实现这个野心，宇通引入著名的咨询公司罗兰贝格，进行战略管理咨询。宇通深知，只有突破“站得低”这个致命的弱点，才能“看得远”。这仅仅靠其自身是难以实现的。而罗兰贝格恰恰可以帮助宇通解决这个根本性的问题。
当然，宇通为此付出了1500万的咨询费。但是，这笔巨额的付出很快就有喜人的回报，因为宇通没有将罗兰贝格的咨询报告放进档案室里睡大觉，而是将之一步一步地付诸实施：企业硬件的建设，产能的储备，建成亚洲最大的客车知道基地；在欧洲设立技术研发中心；通过接连收购，建立并强化相应的业务版块……
而今，宇通不仅早已成为国内客车行业的领军企业，更是走出国门，向着国际化的方向大踏步地迈进。
毋庸质疑，宇通能够从战略的高度，成功地突破了“站得低“这一品牌发展障碍，在其全国化，进而国际化的过程中，起到了决定性作用。
地利：路崎岖，如何走得稳？
一个区域性企业或品牌的全国化之路，除了战略上的准备，在战术层面，也面临着诸多的难题。其中最为重要的是，如何走得稳。
首先是根基之稳。
首先是根基之稳。
区域强势品牌容易被自身在区域的强势所迷惑，认为在区域市场地位牢固，不可撼动，因而在全国化过程中，对已经有优势的区域有所忽略，麻痹大意，一门心思向外扩张，结果无非导致两种结果，一是虽然花费了很大的力气占领了一些新市场，却把大本营丢了；更有甚者，“赔了夫人又折兵”，全国化之路不顺，新市场拓展又几无收获，原有市场的优势地位也不保。
其次是步伐之稳。
这是有很多惨痛教训的。秦池酒、亚细亚这些失败的例子，相信到现在，对很多区域强势品牌来说，仍然有挥之不去的阴影。步伐不稳总体来说，有几种表现：
一是缺乏战略指导，盲目行走，一不小心就掉进各种“陷阱”中。一些企业对战略缺乏起码的重视，“拿来主义”精神十足，今天看A企业的做法好，模仿一下，明天看B企业的做法好，模仿一下，最后把一个原本强势的品牌搞成“四不象”，甚至堕落为弱势品牌。
二是有战略，无指导。将既有战略放进档案室，企业领导经常“拍脑袋”，想到一出是一出，步伐混乱。这种情况，如果仅仅是经常出现走弯路，走回头，花钱买点教训，倒也属于正常。但是，多数情况下是贻误战机，最后兵败全国化之路。
三是步伐太急，急而至不稳。一些区域强势品牌的全国化之路，走得迫不及待，经常表现为多产品战、密渠道战、奇推广战等。
多产品战，即采取连续的新产品上市策略。有些企业，隔三、两个月就上一款新产品，砸向全国市场，姑且不说产品本身如何，单是渠道的适应速度，推广的跟进速度，用户的接受程度，资金的充足程度这一系列问题，都是绕不过去的。而且，一旦遇到既有的全国性品牌的阻击，往往无从应对，措手无策。
密渠道战，即采取全面开花的渠道策略。有的企业不管三七二十一，先把渠道做到全国各地，网点铺到每个角落。这种做法，和多产品战相比，是另一个极端。最后往往是占用大量的资金，产品、服务、推广、管理等却无法跟上渠道扩张的步伐，导致骑虎难下，最终难以收场。
奇推广战，即依赖个别的非常出奇的推广手段，试图一炮打响，一夜成名。前面讲的秦池，就是一个典型的例子，包括和秦池同样被冠以“标王”称号的爱多，也属此类。
要知道，“一口吃不成胖子”。就象蒙牛这样的企业，“超级女声”如此成功的推广，也连续做了三年。
三是心态之稳。
其实，无论是根基之稳，还是步伐之稳，归根结底还是心态的问题。无论是企业的领袖，还是高级管理者，或是普通一员，倘使心态不稳，那么，象多产品战、密渠道战、奇推广战这样的例子就会屡见不鲜。区域强势品牌，哪怕在区域如何之强势，其全国化之路，也难以稳健前行，更谈不上成功。
人和：找对人，如何说对话？
前面提到的多产品、密渠道和奇推广，其实是目前很多品牌，包括一些现在已经成为全国性品牌的三大成功经验。经验表明，能够成功的企业，多数是采取了这三种策略的有效组合，而非仅仅依赖于某一种策略。
事实上，一些全国化未能取得成功的品牌，也正是失于此。而在这当中，又以过多地依赖奇特推广手段的企业居多。
一项调查显示，目前，很多地方性品牌，要么是基本没有推广，要么是推广方式单一，对推广缺乏系统认识，过多依赖短期的广告行为。然而，这些企业又存在比较强烈的推广愿望。问题的症结在于他们不知道如何做。其实，回归问题的核心，还是那句非常通俗的话：找对人，说对话。
何为找对人，说对话？
其实就是抓准目标受众，根据目标受众的特点，有针对性地采取相应的推广手段，并将一系列的推广手段进行有效组合，形成系统的推广策略。
当然，要做到这些，也是需要一些基础性工作的，比如市场调研、内部机构的调整、借助专业广告、公关机构等。
就拿市场调研来说，中国地大物博，区域特点差异性明显，那么，只有通过对消费者的了解，才能投其所好，达到占领消费者心智的目的。而内部机构的建设，则需要根据整体推广的需要，设计专门的市场、公关或者品牌部门来统一管理、协调有关推广事宜。
对于外部机构的聘请，则是一件需要非常大的战略魄力的事。宇通引入罗兰贝格就属于典型的借助外力成功案例。世界上几乎所有的知名企业，也都有长期服务的品牌咨询、广告代理、关系管理等公司。相形之下，国内的很多区域性企业，在这方面90%以上仍处于DIY阶段。
其实，聘请外部机构和DIY并不矛盾，而是一种互补的关系。企业对自身显然是要比外部机构更了解自己，而外部机构则可以从一个第三方的角度来审视企业。没有哪一企业，任何事情都可以自己做，也没有哪一个外部的品牌、广告或者公关公司是无所不能的。更多的是，两方面资源、思想、智力的互相补充，从而追求“1+1大于2”的效果。
总而言之，对于一个强势区域品牌来说，如何从战略的高度、战术的落实、执行的规划整个体系，实现全面的突破，是其能否实现全国化品牌之路的基本要素。