【摘要】随着房地产市场形势的变化，未来几年内，或将有30%的房地产企业被洗牌出局。与此同时，也必将为其他企业腾挪出新的、更大的发展空间。如果没有“归零”的心态和勇于创新、转型、变革的勇气，就极有可能不进则退，甚至被洗牌出局。反之，理清思路，运用系统性思维，采取一体化解决方案，变心动为行动，也完全可以实现逆市突破，迎来企业发展的新阶段、新境界。

　　

　　在同样的政策环境下，为什么企业发展速度快慢差距很大？同等发展速度下，为什么企业的盈利能力差距很大？无论你是企业董事长、总经理，还是一般管理人员，都应该进而思考另一个问题：自己的企业怎么样？自己应以什么心态和状态面对未来——是继续陷于日常的纷繁事务中，还是在气定神闲中使企业超越对手？

　　要在逆市中“弯道超车”，实现企业持续、快速、跨越式发展，必须要胆大心细，必须采取非常规的手段。要“站立巨人肩上”，我们首先应知道，一线房企在发展过程中，到底有哪些秘而不宣的经验，又有哪些难以言表的教训；那些亿万资金换来的经验教训，对后来者有何启示和帮助；虽然没有捷径可走，但后来者又该如何找到距离最短的直线，避免走弯路；在寻求战略转型、“练内功”时，如何摒弃头痛医头脚痛医脚的做法，找到战略与执行、业务与管理的一体化解决方案……这些问题，正是本文论述的主题。

　　一、未来房市的5W1H

　　现在的房地产开发企业及其从业人员，大都已经历了至少两三轮项目开发实践和两三轮政策调整周期，因此已具有比较丰富的实战经验以及对行业的独到认识。兰德咨询作为专注于房地产开发企业战略及管理咨询、产品线研究与咨询已历13年，客户超过550多家的专业咨询机构，我们认为，长期来看，行业发展的基本趋势是不会改变的。因为中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变；中国高速城市化的方向没有改变；人口红利和人口迁徙的态势没有改变；国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变；人民币和资本品升值的预期没有改变，因此，行业长期的繁荣前景仍可期待。

　　但是，在可预期的未来几年内，随着住房“双轨制”的推进，房地产市场必将发生根本性改变。我们的基本判断是：（1）市场红利越来越少，消费者越来越挑剔，成本利润压力越来越大，市场竞争越来越激烈。（2）最可能的调控结果是，到2015年，或将有三分之一的企业被洗牌出局（2008-2010三年内房企数量减少了24.75%）。与此同时，出局的企业将为优秀企业腾挪出更大的发展空间，从而使市场集中度越来越高——市场将进入品牌和模式竞争时期！这里所指的品牌，包括企业品牌、项目和产品线品牌、服务品牌；所指的模式，包括企业的商业模式、开发模式、产品模式、管理模式等。

　　简单说来，我们可以将未来房地产市场的“生态圈”概括为5W1H：

　　◆ who——未来市场的投资主体主要是“专业户+发烧友+投资客”。其中，“专业户”特指万科、龙湖等专业化企业，“发烧友”特指那些不求做大，而是痴迷于产品的企业，“投资客”特指那些推崇投资与开发分离的金融投资类企业。

　　◆ what——未来市场的领先产品，也是能获得超过行业平均利润水平的产品，将以“新房产+泛地产”为主。前者是指能满足消费者未来需求、能引领升级换代的新产品；后者指具有城市运营、区域综合开发特征的一二三级联动开发项目，即产业地产，包括旅游地产、工业地产、养生养老地产、港口物流地产，等等。

　　◆ why ——为什么做？答案其实很简单：房地产开发是极易“上瘾”的行业，不做开发，还能做什么，还有比起更刺激、更具有开放性的高利润行业吗？

　　◆ when——要做好房地产开发，一定要切记六个字：“反周期+顺风向”。所谓“反周期”，就是要调整好企业发展节奏与行业景气周期的关系，就是要切记做到“逆市拿地，旺市卖房”。所谓“顺风行”，有两层含义。一是要及时因应市场变化（该提价是要提价，该降价是要降价）；二是在安排项目开发节点时，一定要顺应季节变化、农民工市场、销售“窗口期”等，尽量避开在雨季时挖地基，在秋收时节抢工期，在淡季是开盘……

　　◆ where——一线城市依然是未来市场的“制高点”，如果有资源和能力支持，还是应尽量“上攻”。但二三线、三四线城市现在是，将来仍是“增长源”。

　　◆ how——怎么做。一定要认清形势，沉思静想，理清思路。面对新市场、新形势，首先要忘记该忘的：要忘记房改、土地、人口等市场红利，甚至要忘记过去的经验。要有“归零”的心态和“从现在做起”的勇气，去面对未来的挑战。最重要的是做好该做的:（1）以战略为导向，有针对性、前瞻性、实操性地研究确定企业的未来发展模式、战略规划；（2）以实现战略目标为出发点，找准切入点，采取战略与执行、业务与管理一体化解决方案，建立起高绩效组织，在逆市中“弯道超车”，实现企业持续、快速、跨越式发展。

　　二、以实现战略目标为导向的“练内功”一体化解决方案

　　何为一体化解决方案？

　　我们还是要首先思考两个问题。第一个问题是，作为在实战中拼杀出了企业及其中高级专业人员，最缺乏什么？肯定不是专业知识和实践经验，其实最缺乏的是哲学、系统性思维，总是习惯于解决具体问题，习惯于头痛医头脚痛医脚。第二个问题是，我们是否缺乏理论、理念？其实也不是。我们所处的这个时代，既是一个充满机遇与挑战的时代，也是一个知识泛滥、观点多元的时代。看看候机楼或书店里的书籍、光盘吧，再听听专家们的培训、演讲吧，从国学到领导力、执行力，从资本到产品创新、管理模式，真可谓是派系林立、观点多元——不听吧，糊涂；听吧，越听越糊涂。这也是许多人读了MBA、EMBA后，企业业绩和内部管理水平还是未见明显提升的主要原因。

　　事实上，在理论与实践之间，在理念和实效之间，还存在一个称为“技术”的东西，也就是我们平常所说的措施、方式、解决办法！

　　我们还应警醒地意识到，环顾目前房地产市场上的一线优秀企业，我们会发现，每家企业都有其各自的核心竞争力或比较优势，但共同的特点是没有短板（无论是战略、产品，还是管理水平、团队能力），都具有“均好性”特点。其实，企业和项目一样，在激烈的市场竞争中，一定不要有短板，否则可能就是致命的！那么，明智的做法就是：以实现战略目标为出发点，采取业务与管理一体化解决方案。

　　（一）企业发展战略

　　发展战略之于企业的重要性早已被广泛认可：一个企业要实现持续健康发展，要获得持久竞争优势，就必须有适宜、明晰的发展战略。但在很多企业，发展战略之于企业领导人对未来发展的构想，并偶尔在内部工作会议、招聘面试或日常沟通中有些零散的表述。构想和规划，好似没有什么根本区别的两种战略表现方式，却会产生截然不同的效果。这还只是战略管理问题之一。兰德咨询曾经为二百多家房地产企业制定过发展战略，其中大多数一线房企的战略规划都出自兰德咨询之手，可谓是房地产业界最专业的战略咨询机构。

　　许多房企在战略管理方面主要有三个方面的问题。一是存在认识误区，主要有“战略虚无论”、“战略万能论”、“战略固化论”等。二是战略规划只是领导人的构想，主要停留在交流或会议上，缺乏明确具体的书面战略。三是，即使有战略，也可能与实际不符，未能及时进行转型或调整。

　　其实，战略规划与经营计划一样，其作用都是为了“应变”（如果没有变化，就无需规划和计划）。换言之，内外部环境变化很大，越应有系统、明确、切实可行的战略规划。

　　1、战略目标

　　企业的战略发展目标通常有两种确定方式：（1）根据未来市场状况和企业的资源与能力，通过正向推导确定；（2）先确定目标或根据上级单位下达的目标，进行倒推和分解。在确定目标时，这两种方式可结合运用。但实践中，鉴于房地产市场的特殊性（即企业经常可以实现跨越式发展），因此在实践中，第二种方式也完全可行！

　　要注意的是，在确定战略目标时一定要做到：既要有均衡记分卡的四个维度目标，也要有社会责任、人文关怀等目标；既要有定性目标，也要有定量目标；既要有长期目标，也要用中期目标、近期目标，以及年度目标；既要有基准目标，也要有乐观目标和悲观目标（即日常所说的“实现、力争和确保”），以形成全面目标体系。例如定性目标，下面是兰德咨询提出的“优秀房地产企业的八个特征”：（１）能提供领先的产品、优质的服务，具有成熟的产品线和服务体系；（２）具有鲜明特色和良好的品牌形象；（３）股权结构合理，具有完善的法人治理结构；（４）战略方向清晰、目标明确，具有适宜的发展模式和有竞争优势的商业模式和开发模式；（５）效率高，执行力强，经营业绩指标属于行业良好、优秀水平；（６）具有完善、透明的治理结构和内控体系，有一流的管理水平和一流的团队；（７）价值观端正，理念领先，有高度的社会责任感，发起并参与公益事业；（８）在某些方面是行业标杆，也愿意分享经验教训，具有行业示范和带头作用。

　　简单地说，企业作为市场经营主体，核心战略目标就是追求经济利益最大化。所谓经济利益最大化，用学术语言表述，就是要实现投资回报最大化；用通俗语言表述，就是要赚钱最多的钱。就房地产企业而言，要实现投资这一目标，就是要做好一个公式：M=S×f。其中，S是指企业的规模目标，可以理解为开发规模、项目数量、销售额等；f 是指企业的效益目标，可以理解为投资回报率。房地产企业的投资回报率f=利润率×周转率×杠杆率。

　　2、发展模式和开发模式的选择

　　如何实现M最大化？只有两个途径：一是做大S，二是提高f。

　　在当前的市场形势下，房地产企业要做大S就是要“上规模”。要实现“上规模”目标，唯一的办法就是要构筑好“两池”。所谓“两池”就是企业的资金池和项目池。资金池是解决资金来源问题，如何使资金池中的资金，实现资金成本最小化、回报最大化则是资金使用问题。对真正意义上的房地产企业来说，资金使用的途径当然是项目获取和开发投资。一个无可否认的事实是，有的企业现金流量多，有的企业少；有的企业负债率高，有的企业低；有的企业资产周转率高，有的企业低。显然，即使不同企业的资金池中有等额资金，但业绩表现可能相差很大，这就自然涉及到了“项目池”的构筑。如果一个企业有多个项目，而且项目类型、所在地域又很多，即我们所说的“三多”，就需要对“项目池”进行设计了：要接洽多少项目，要储备多少项目，要运作多少项目；现有项目中，各类项目的结构如何控制，即项目结构平衡问题，也就是笔者近几年多次倡导的“三个平衡”：一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡，二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡，三是高中低端项目的结构平衡。归根到底可以汇总为一个平衡，就是现金流项目和利润率项目的结构平衡。这就需要企业以资金链为主线，以调整产品结构体系为切入点，不断调整优化项目结构，最终实现“资金池”和“项目池”的互动和一体化。

　　但在企业资源有限的情况下，最现实、最可行的办法就是想方设法地提高f。

　　我们再解释一下这个公式：f=利润率×周转率×杠杆率。

　　利润率可以理解为项目回报，即每100元的投资到项目结束时可以赚多少钱，比如净利润率是20%，意味着项目结束时可以赚20元。周转率则是从投入100元到收回120元需要多长时间，如果用2年收回（周转率是0.5倍），年化回报率是10%，如果用3年收回（周转率是0.33倍），那么回报率就降到6.67%了。所以，在不考虑财务杠杆的情况下，利润率和周转率共同决定了回报率。

　　其实利润率是没有时间概念的（周转率有时间概念）。虽然房地产开发的利润率比较高（一线房企2011年的平均净利润率是15%），但因为项目开发周期通常要三、五年，所以年化利润率并不高。那为什么开发企业还能赚钱很高的投资回报呢？秘密在于周转率和杠杆率。例如，2011年销售额前五强的房地产企业，都是高周转率的企业。2011年利润率比较高的企业，如中海、恒大，都是高财务杠杆率的企业（一般企业是两三倍，有些企业是五倍、八倍以上）。所以，房地产开发企业要实现M最大化，最现实、最可行的办法就是如何提高周转率和杠杆率。这就是企业的发展模式和战略选择问题了。

　　企业发展模式的选择可以简要概括为两组模式的选择：（1）是选择规模增长模式，还是质量效益增长模式；（2）是选择周转率比较低的重资产模式（现金流滚资产模式），还是选择周转率高的轻资产模式（快速周转模式）。当然，如何能够兼顾更好，但对绝大多数企业来说，显然都是选择后者。

　　另外是开发模式的选择。按照项目标准化程度划分，可以分为差异化开发模式和标准化开发模式。对绝大多数企业来说，显然也是选择后者，因为一线企业几乎都采取标准化开发模式，这也是一线企业共同的经验和公开的秘密。

　　3、战略规划和实施

　　战略目标和发展模式确定后，要进一步制定出其实可行的具体战略。在制定具体战略时，建议宜精不宜多。例如兰德咨询最近为某一线房企制定的战略有三个：城市深耕战略、产业协调战略、本体建设战略。另外，战略制定完成后，要高度重视战略转化和目标分解环节，要建立健全保障体系，确保战略落地；要强化战略执行，建立与绩效紧密结合的薪酬考核体系，确保实现战略目标。

　　（二）产品系列化和标准化——推行产品线连锁复制开发

　　如前所言，几乎所有一线房企和绝大多数大中型企业都选择标准化开发模式。标准化开发模式的核心就是要首先实现产品系列化和标准化。产品系列化是指针对特定目标客群和特定土地属性、具有相似或相同的功能或风格特征的系列产品组合。产品标准化是指对产品线中的产品标准进行总结和提炼，形成产品技术标准和实施标准，达到复制、连锁开发的条件和程度，并持续完善的过程。

　　兰德咨询曾在2004年参与过某著名标杆企业的战略制定，并最早提出“产品系列”的概念；2006年又进一步提出产品模式和管理模式的“双模式”概念；2007年，在行业内率先开展房地产产品线研究与咨询工作；2011年底，联合中房协推出了《房地产开发企业产品线研究》（绿皮书）专题报告。研究表明，目前一线房企都基本实现了产品系列化和标准化。例如，万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列；恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列；保利的花园系列、林语系列、山庄系列；绿城的玫瑰系列百合系列、御园系列；万达的广场系列、华府系列；龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列；华润的万象城系列、橡树湾系列，等等。

　　众所周知，在推行产品系列化和标准化后，这些企业都获得了快速发展。综合说来，推行产品线的连锁、复制开发，可从根本上降低开发周期和开发成本，减少多项目开发的管理难度，可从根本上提高周转率和杠杆率，进而提高项目的投资回报率。

　　但或许有人不知道的是，要实现产品线的连锁、复制开发，仅做好产品品牌和产品系列化还不行，重点是实现产品标准化。企业实现产品标准化的“路线图”如下。

　　

　　公开资讯显示，目前房地产市场上，除了一两家营销代理机构有房地产产品系列化咨询业务（辅业之一），而且仅做了一两家企业的咨询外，兰德咨询是唯一将“产品线研究与咨询”作为核心主业的专业咨询机构，市场占有率超过90%以上。

　　（三）企业管控体系——为战略和业务“保驾护航”

　　谈及管理，很多企业及其人员都颇有心得体会，但也颇多感慨和无奈。我们在13年的咨询实践中也在不断思考：为什么有些房地产企业总是不断调整组织结构，总是在放权和“削藩”中游移？参照标杆企业的管理模式及流程而形成的咨询成果，为什么实施效果反而更不好？几乎每家企业都进行绩效考核，为什么却没有几家能真正达到考核目的？同一咨询机构咨询不同企业，为什么效果差异很大？诸如此类问题促使着我们不断探寻。探寻的结论是：管理模式的确定和管理体系的建立取决于企业的特点。所以，对企业性质、治理结构、发展阶段、企业规模、项目布局、开发模式、团队状况、领导风格等进行深入解析（兰德“8X分析”方法论）是首要工作。所以，参照、借用标杆企业的管理模式，采用标杆企业的标准化咨询方式咨询其他企业，肯定犯了方法论错误，因为你的企业与万科等是有很大差异的。所以，首先要确保方法论正确，其次是量身定做，对症下药！

　　房地产企业的内部管控体系，我们总结为“房企管控三要素”：（1）组织管控，对应的是组织结构设计；（2）流程管控，对应的是流程管理体系的建立；（3）绩效管理。图示如下。

　　

　　自2002年推出GMS管理模式（房企全面管理体系）2004年推出PMS管理模式（房企多项目管理体系）后，2006年兰德咨询正式固化为“房企管控三要素”咨询，并已成为占我们60%以上咨询业务量的核心咨询产品之一。总结多年的实践经验以及兰德持续不懈的研究与学习，兰德咨询形成了紧密结合客户实际情况的“8341”咨询方法论体系，能确保所建立起来的管控体系适应可行！

　　（四）人力资源——建立一支高绩效、高执行力的团队

　　人力资源始终是企业的核心资源之一，人力资源规划及团队建设也无疑是企业的核心工作之一。道理谁都明白，但没有多少企业不存在人力资源问题。房地产市场及房地产企业的特殊性（比如人员流动频繁，业绩受客观因素影响大等）又增加了人力资源工作的难度。正如万科总裁郁亮所说的，过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题。万科尚且如此，何况其他企业。如何根据企业总体战略因势调整企业的HR战略，如何建立一支高绩效、高执行力的团队，是企业必须要面对并要尽快解决的。

　　简单说来，企业的人力资源工作可以归纳为如何吸引人、留用人、激励人等，这需要基于人力资源战略规划，进行系统性思考，并建立起相应的规章制度。更为重要的是，要树立人力资源工作的新思维。例如激励。谈及激励，许多人都会想到薪酬、绩效。无容置疑，薪酬和绩效管理的作用是建立有竞争和激励性的高绩效组织，是人力资源管理的核心。但是，我们也应更清醒地认识到：人力资源管理工作不仅仅是薪酬和绩效管理，薪酬和绩效管理也不仅仅是激励体系的全部！全面激励体系应包括但不限于企业股权或项目股权激励方案、项目奖金方案、薪酬方案、考核方案、培训等。单靠薪酬和绩效激励未必能解决根本问题。事实证明，只有从战略高度，全面构划企业的激励机制，才是治本之策。勇于颠覆传统的人力资源思维，尝试一些新办法，或许将迎来企业人力资源工作的整体转机。

　　综上，在新的市场形势下，企业发展一定要尽快实现由机会导向转变为战略导向；并在战略导向下，尽快推行标准化产品线的连锁复制开发；同时，再建立起相应的内部管控体系和高绩效的团队，为战略实施和业务系统提供可靠地支持和保障。这就是兰德咨询多年来所提倡并成功实践的战略与执行、业务与管理一体化解决方案。实际证明，在企业寻求战略转型、“练内功”的过程中，采取一体化解决方案，完全可以做到“高效运营+利润倍增”，可以实现逆市中“弯道超车”，实现企业持续、快速、跨越式发展。

　　结束语：面对新的政策环境，每一家房地产企业一定要警醒地认识到：市场形势和竞争格局确实已经发生了根本性变化；如果没有“归零”的心态和勇于创新、转型、变革的勇气，就极有可能不进则退，甚至被洗牌出局。反之，理清思路，运用系统性思维，采取一体化解决方案，变心动为行动，也完全可以实现逆市突破，迎来企业发展的新阶段、新境界。