昨天和一位老乡在一起吃饭，十多年前我们在老家彼此认识，他原来做服装生意，我经常买他的衣服。后来他独自出来闯荡，六七年历练成了一个小公司的老板。这顿饭是他请的，他请我的目的很明确，他的公司不大，但是业务做得还不错，只是目前遇到了瓶颈，希望能够上一个台阶，不知道下一步该怎么做？

我问他目前的业务是什么，具体是怎么操作。让我眼睛一亮的是，他用几句话就描述出了他的商业模式，语言简单，结构清晰，大家一听就明白，在听的过程中还能够为各个相关方算出一笔笔帐来。比如在第一个环节，通过前期运作，合作方会拿到多少钱，第二个环节业务员扎下去，每做成一笔拿多少钱，整个周期下来，跟他干的人一共能拿多少钱，到目前为止有多少兄弟愿意跟着他，说得和算得清清楚楚。一听，就知道这老板掌握门道，而且是个能干大事的人。其实所谓的商业模式，就是一个公司能够活下来的门道，也是这个公司区别于其他公司的本质。虽然都做同一个行业，同一种产品，但是其中对于资源的整合和利用，可能各不相同。有的人靠政府关系，有的人拼爹，有的人靠核心技术，有的人靠团队致胜，不论怎么玩，最终体现出利润和效益是公司活下来的根本。

这个小公司老板的困惑，来源于每年自然缓慢增长的营业额，来自于不断流失的团队，来自于靠情感维系的员工关系，更大的困惑来自于他想不断开疆辟土，可是后继乏力的现状。他是个能人，能够突破政府关系和商业运作方面的难关，可是整体公司的运营和发展，并不是他一个人就可以全部搞定的，这需要一个完整的团队。老乡本身没有读过太多的书，也没有在大型的企业里做过，对企业的管理完全凭自已感觉，一切都是靠自已的双手一点一点打拼出来的，这可能是中国众多初创小公司老板的现状，怎么解决他的困惑呢？

从管理咨询的角度来讲，把一个复杂的问题尽可能简单化，把问题梳理得简明扼要，让老板和基层员工都听清楚，并且能够有效地指导下属去做，是第一个原则。因此，我的解决思路就是八个字“切中实际，循序渐进”，围绕这八个字，来提出相应的解决方案和措施，力求简单易行，比如薪酬设计，要做到让每一个业务员都能够拈着手指算出来自已这个月挣多少钱，如果使使劲，还能得多少钱，如果这个月不好好干，哪得少挣多钱。如果搞一套看上去很专业的东西，却无法落地，估计造成的损失不仅仅是业务员没有士气了，更麻烦的是人员的流失和业务的直接下滑，所以这个八字很重要。

何谓切中实际？这个公司很小，团队目前只有二十几个人，年营收不过五六百万，切不可拿着一套规范的流程和系统来死搬硬套，当前需要的是一套简单易行的管理办法，从团队配置、业务流程的梳理，关键结点风险的预防，薪资激励与绩效管理这几个方面着重进行管控，解决公司目前发展中遇到的没有人，靠人情管理，大事小情全抓在老板手中，老板既当业务员又当决策者的问题，通过管理框架和结构的设计，初步搭个班子，建个体系，为公司的正常运行打个基础。让老板腾出功夫去研究一下商业模式的进一步优化，重占公关项目的突破性开拓。

二是循序渐进，任何一个公司都是从无到有，从小到大，是不断地成长起来的，甚至有很多公司由于这样或那样的问题，会在中途夭折，而后重头来过。所以，从现实出发，认清现状，理清自已当前的需求是第一要务。很多东西看上去很美，很漂亮，可是它并不能为你防冻挡寒，所以小公司的管理，是一步一步做起来的，一下子吃个胖子估计会撑坏肚子。所以我给出的建议是老板根据当前的运营情况列出一个推进计划，这个计划与公司的业务开拓和发展目标紧密结合的，在每一个推进的阶段，我们主抓一个主题，比如第一年是开拓全国市场，这个市场我们的目标就是搭班子建队伍，没有人是干不出来的，按照市场分布的区域有侧重点地推进人员配置及配套计划；第二年是稳定全国市场，那我们的目标就是抓人员培训，抓客户服务，提升服务质量，以确保客户资料牢牢地撰在自已手里；第三年，公司整体产品线清楚，市场领域明确了，这个时候随着收入的增长，公司已经不再是一个初创的小班子了，想要在这个领域当中做精做细，可能更多的是练内功，提升整体的效率和效益，创造更大的人均产出，那整体的管理要上一个台阶，那我们的目标就是商业模式的优化与管理提升及流程优化―――――

综上所述，对于公司而言，没有最好的管理机制，只有最适合的管理机制。不管是初创的小企业还是大公司，我们都有必要看清现状，找到最适合的管理方式。这个适合意味着管理成本最小化，意味着操作起来最好用，也意味着对你下一步的发展是一个必需的基础。

这个思路完全体符合吉姆，柯林斯所言：“不能把信念和原则搞混，信念是你一定会成功——这点你千万不要失去了——而原则是你一定要面对现实中最残忍的现实，无论他是什么。追求卓越的公司一个伟大基因是诚实地面对现实，以现实为起点，从而走向成功之路。”