本文写作于2003年12月
把电脑卖到农村？
1998年，当张怡军带领新生的新蓝电脑挥戈挺进农村市场时，着实让业界掉了一地眼镜。那时侯，不少同行暗地里笑疼了肚子：到消费力低下的农村市场去销售价格不菲的电脑，简直是痴人说梦！然而，几年后的今天，当新蓝电脑硬生生从农村市场杀出一条新路，跻身全国知名品牌时，当初偷着笑的许多厂商却早已湮没在市场激流里，无处觅迹。
认准鸡肋市场
福永镇位于深圳市西北部，107国道贯穿而过，众多厂房如棋子般排布在国道的两侧。每天从国道经过的人和车成千上万，可是很少人知道，国道旁两栋楼顶立着“新蓝电脑”蓝色大字的普通楼房，每年创造的业绩是20万台电脑、高达10亿元的销售额。
张怡军笑言：新蓝从湖南“乡下”进到深圳这个城里，才不过三四年。
谈起新蓝电脑，张怡军首先提及的是另一个与其渊源极深的名字——湖南新浪潮电脑公司。1992年，张怡军与周志一等几位合伙人一起在长沙创办了新浪潮电脑公司，主营兼容机与电脑配件，并迅速成长为湖南省规模最大的电脑营销公司。
1997年，国家一纸批文引发了电脑市场的大地震。兼容机市场开始进行整顿，厂商必须取得国家发放的《计算机生产许可证》。各路兼容机厂商都被这突如其来的地震震得惊慌失措。
形势迫人，何去何从？新浪潮也不得不考虑应对之策。有朋友建议：“你们兼容机做得这么好，为何不尝试做品牌机呢？”一语惊醒梦中人。当年，“新蓝微机事业部”成立，实行独立办公，这就是新蓝电脑的前身。随着微机生产线的建成，新蓝品牌电脑问世，并首批获得《计算机生产许可证》。
1998年，新浪潮公司股份制改造，成立了新蓝集团，新蓝电脑也正式独立，与新浪潮并列为新蓝集团的子公司，实行独立核算。张怡军担任新蓝集团董事长兼新蓝电脑总经理。从兼容机转型到品牌机，表面上看产品类别没有改变，但经营思路却是根本性的转折，没有品牌经营经验的新蓝，就这样摸索着上路了。
当时的电脑市场，硝烟已然弥漫，除了杀将而来的一些国外品牌，国产品牌的格局是：联想——市场领先者，占据了接近20%的市场份额；方正——市场跟随者，对联想亦步亦趋；实达、长城、同方等——市场挑战者，时刻准备着颠覆市场格局。
问题迎面而来：面对咄咄逼人的众强势品牌，新生的新蓝定位何处才有出路？
一直以来，中心城市的购买力决定了它是电脑产品的主要市场，几乎所有的电脑品牌都将市场重心放在中心城市，再适当向其他市场渗透。于是，眼见各品牌在中心城市拼得火花四溅，农村市场却成了鸡肋，成了它们没有看到或不愿花精力去开拓的市场。
张怡军特别推崇沃尔玛的成功。沃尔玛是从美国乡村里壮大起来的，发展初期主要立足于1000人左右的小镇，这给了张怡军极大的启示。与其去中心城市与各路品牌斗个头破血流，不如开辟一条新路。张怡军的脑子里蹦出了一个大胆的想法：到农村去卖电脑，做一个市场补缺者。鸡肋也有肉，大企业不啃，我们来啃。
思路有了，问题也明摆着：农村市场能否提供足够的生存空间？就算有空间，新蓝能不能切入进去？
一番细致调研，再加上精细测算之后，张怡军确信，小城市和县城确实存在有一定购买力的消费者，也有消费需求。这个群体规模有限，但做好的话，也足够养大新蓝这样的企业。
新浪潮创办以来，经过多年的苦心经营，在湖南省内培育了完善稳固、触角深远的渠道体系，在每个地级市、每个县都有自己的经销商，这成为张怡军敢于挑战农村市场的一大依仗。于是，张怡军手臂一挥，做出一个让同行看来匪夷所思的决策：进军三、四级市场，深入市县，主要做家用电脑。
学理工的张怡军喜欢谈哲学，强调均衡。“企业发展的速度要与企业的整体资源优化速度相匹配”是张怡军喜欢说起的一句话。回想起当初进军农村的决定，张怡军认为这样不仅避开了与大品牌的正面竞争，而且三、四级市场的开拓费用相对较低，与新蓝当时的实力相匹配，这也是一个均衡。
那时侯，新蓝给自己的定位是，先立足省内，成为湖南市场的领导品牌；后走出湖南，成为能与联想等抗衡的全国品牌。
起步阶段的艰难却大大出乎预料。在张怡军看来，新浪潮既然已是湖南最大的电脑营销公司，再做新蓝品牌，消费者应该是相对容易接受的，可市场却给了他一个无情的后背。以前购买新浪潮的兼容机，消费者看中的是低廉的价格，现在新蓝的价格比兼容机高了，没有对新蓝品质和品牌的认可，他们不会轻易付诸购买。
品牌成了新蓝与消费者之间的一道鸿沟。张怡军陷入了思考。如果用市场拉力来拉动购买，势必要投入巨资进行宣传，这对于初生的新蓝来说是不现实的。只有更多地借助市场推力，将产品推到消费者面前，如此一来，渠道的力量必须发挥至极致。
于是，张怡军采取集团资源共享策略，借助新浪潮触角深远的渠道体系，将新蓝电脑推进到本省的各个市县，以求消费者首先能看到、接触到。看见的次数多了，消费者对新蓝品牌有了印象，又经常自己演示操作一下，慢慢地就有人仔细咨询、购买，销售开始有了起色。到1999年，张怡军感觉销售局面要全面打开，需要进一步提高渠道的稳定性，对渠道必须来一次全面升级。新浪潮用参股的方式，将各地级市的经销商变成了自己的分公司，这些分公司对推广新蓝电脑更是义不容辞了。新蓝电脑拥有了一条绝对忠诚的、遍布湖南各市的渠道，渐渐被消费者认识与接受，在湖南市场立稳了脚跟，可以自由地呼吸了。与此同时，国内一大批与新蓝同时转型做品牌机的企业，却被大城市高昂的费用越勒越紧，没能迈过起步的艰难期。
如今，无论是哪个品牌想打进湖南市场，首选的就是新浪潮（即新蓝）的渠道。“其实修建渠道就好像是修建一条高速公路，修好之后，不仅可以跑别人的车，更重要的可以跑我们自己的车。”张怡军的这番话其实是在说，路是我的，谁还能阻挡我跑车？
竞争是无处不在的，即便是立身市县级市场，新蓝也难以完全避免与其他品牌的交锋。如何寻找和突出自己的竞争优势？
与联想、方正等强势品牌相比，张怡军将新蓝的优势定位于灵活性与价格。电脑行业更新换代速度惊人，价格变化几乎是以月为单位，朝令夕改也不奇怪。规模很大的企业由于网络大渠道存货多，对配件价格变化的反应就不会太快，如果紧跟价格变化，损失惨重。而新蓝基于自身实力，一直以来都是按单生产，仅有少量库存，可以紧跟配件价格变化的步伐，迅速做出反应。所以，每一次配件价格变化，新蓝都能领先他人一步，产品价格看上去比他人低，该赚的钱却一点都没少。
从这个角度上看，新蓝就如同是中国农村版的戴尔。与神舟、七喜等价位接近甚至更低的品牌相比，新蓝又将性价比作为自己的优势。在保证一定价格优势的同时，新蓝更加强调品质和服务，将“提供性价比更优的电脑”作为经营宗旨，突出同等质量下的最优价格。
为了实现同等产品质量下的最优价格，新蓝严格控制运作成本，能省钱处就省钱。其他公司业务人员出差，非三星级以上宾馆不住，动辄坐飞机、打的，新蓝不敢端这样的架子，业务人员出去常常是四五人挤一间房，打地铺。
在采购成本控制上，新蓝同样有自己的方法。新蓝电脑的任何部件，供应商都不止一家，这样一方面在质量上能形成相互竞争，同时预防某家供应商出现突然问题；更重要的是，形成供应商之间的竞价，从而降低采购成本。
新蓝的代理商订货统统通过电子商务网站进行，全国有1500多家代理商，接单的商务人员却仅仅只有5人，每天1000多个订单都是通过网站来处理，不仅反馈快捷，相比传统订货方式，营运费用也大大降低。
精打细算的结果是，同类型的产品，联想有300元的毛利可能还亏本，而新蓝有150元的毛利就已经赚钱了。
把根系深扎县乡
销售瓶颈已被打破，雪球开始滚动了，张怡军的心里却没有感到安定。在他看来，新蓝的市场操作还是粗放式的，并没有形成自己的独特方法，要彻底占领本省的农村市场，有效抵御强敌的来袭，精细化运作势在必行。
针对县级市场的实际情况，新蓝不断进行销售与推广手法的摸索。县城往往很小，有的甚至只有一条街，新蓝就用汽车环绕县城行驶，配以高音喇叭宣传产品，这种看起来很过时也很简单的做法，效果却非常好。另一种手法是，摆机器现场演示推广。在大城市这一招已被用滥，消费者早就麻木了，看都懒得看，在小县城则不一样，很多人都觉得新鲜，乐意去尝试。即便是打广告，在县级电视台1000块钱能打半年，这在大中城市是不敢想象的。
口碑宣传在县级市场也格外重要。在深圳、上海这样的大城市，你可能不认识你的左邻右舍，但在县城，人们彼此关系很熟，有一家买了电脑，亲朋近邻都会去问买的什么牌子、价位怎样、质量如何。品牌依靠众口相传，是成本非常低的一种宣传方式。
通过实际操作，新蓝进一步认识到选择农村市场的合理性，因为这里竞争不激烈，经营成本低，正适合自己发展。尤其是县城里做生意的人，一般是当地的能人，关系网比较广，与这样的人合作，关系成本也会降低。品牌依靠众口相传，是一种无成本的宣传方式。
新蓝现在在不少县城有十几万的月销售额，却没有在初期打过一分钱广告。这是怎样卖起来的呢？很重要的一个原因就是当地的经销商比较厉害，社会交往比较活跃，与各企事业单位的领导有频繁往来，着力向他们推荐产品。张怡军打了个比方，经销商一旦说服当地电信局局长买了新蓝电脑，再有电信局的职工来询问，他就可以理直气壮地说：“你们局长就是买的这个牌子！”这样的话非常有说服力。
新蓝还针对县级市场进行专门的研究和人员培训，对那些市场做得好的地方进行深入剖析，分析他们成功的原因，把方法总结出来推广到其他市场。
精耕细作收获了累累果实，新蓝电脑一跃成为湖南市场当之无愧的老大，产品深入到各个市县，市场占有率高达30%，将其他品牌远远抛到脑后。新蓝在三湘四水间硬是打造出一片IT江山。
在省内市场稳固之后，张怡军的目光又投向了外省。“下乡”这面旗帜究竟能打多久、能扛多远？湖南市场毕竟是因为有新浪潮打下的坚实根基，在湖南市场积累的经验和方法能不能成功复制到异地，张怡军心中也没底。他决定先向江西、贵州、广西等周边省份进行渗透。
不少同行觉得新蓝开发市场的做法非常奇怪：啃市场当然要先拣肥的下嘴嘛，新蓝的人做市场却总是老太婆吃柿子——专拣软的捏：那些同行看来很差的县市，往往是新蓝业务人员最先青睐的。
其实张怡军对“软柿子”有一番自己的认识：那些小的、经济不发达的地方，一般厂家看不上，给经销商的支持也少，新蓝重视他们，给予重点支持，经销商自然就愿意与新蓝合作。这些地方开发成功以后，其他地市的经销商眼见如此差的市场新蓝都能做起来，对新蓝的信心足了，反倒主动要求经销新蓝的产品，此时进行市场扩张就事半功倍了。在中国第一大省河南有92个县，新蓝2001年10月开始着手这个市场的开发，仅花了一年半的时间就将渠道铺设到了85个县。
新蓝在每个进驻的省都派驻一名渠道专员，专门负责渠道的开发与维护工作，在地级市设立代理商，渠道专员再与代理商一起在县级市场发展经销商。渠道专员的职能非常明确，就是开发与维护渠道，开展促销活动，做广告宣传，并不负责销售工作，接单等工作都是通过电子商务来完成，进货打款也直接打到总公司。每个渠道专员都配备一名助理，帮助分担代理商广告费报销、广告用品分发、后勤等繁琐事务。这样渠道专员的目标非常专一，做到全心投入。
一般而言，新兴品牌由于自身的弱势地位，选择渠道商时都是退而求其次，多会和那些实力相对较弱或成立不久的新公司合作，张怡军偏偏认为，新蓝的产品最适合当地最有实力的电脑销售公司来做，新蓝最大的不足是知名度不高，但在渠道开发中这反而成为最大的优势。为什么呢？因为知名度越高的产品，销售渠道就越宽，价格就越透明，利润相对就越薄。对于没有知名度的小公司来说，新蓝这样知名度不高的产品是不好卖的，他们没有推销能力；而对于有实力、推广新品牌经验非常足的公司来说，做新蓝就非常适合，新蓝价格不透明，能给他们带来高利润，而且品质也有保证。尽管新蓝的知名度不高，但这些公司在当地的知名度高，消费者没听过这个品牌，却信得过这些公司，相信他们卖的就是好东西。正是看准了这一点，新蓝专找有经验、有实力的公司进行合作。
事实上，在许多地方，新蓝与联想的渠道是重叠的，但这并没有影响到新蓝的销售，因为新蓝有价位优势，和品牌占优势的联想形成互补，丰富了经销商的产品线。
许多品牌的经销策略是遍地开花，渠道控制很宽松，只要有人愿意经销，就乐于给货，往往保护不了代理商的合理利润，挫伤他们的信心。鉴于此，新蓝就在渠道里实施区域独家代理制，每地只限一家代理商，不允许跨区域销售，这样保证了代理商在区域市场的地位与利益，提高了忠诚度，让他们可以专心致志地去做市场推广工作，减少了新蓝渠道管理上的难度。
“渠道是新蓝的根，帮助渠道发展就是帮助新蓝自己发展。”这是张怡军常挂在嘴边的话。张怡军及副总们不断到各地和代理商交流沟通。在维系双方感情方面，除了每年一次的代理会，每个季度还花费几十万元，在每个区域召开区域渠道研讨会，进行培训、信息交流与渠道沟通。这样的会议张怡军每次都会全程参与。
新蓝有个规矩，市场人员每月必须与所辖区域的所有渠道商作一次面对面的沟通，对于核心代理商则要做到2~3天有一次电话沟通。对渠道商的意见与建议，新蓝也在第一时间内反馈。张怡军认为，别的电话都可以不接，但投诉电话一定要接。张怡军的助理与营销副总的助理，一项重要职责就是接待全公司的投诉，所有部门经理都有职责在第一时间内解决投诉。
到2001年，新蓝已经悄悄地将产品渗透到了全国一半的省份，尤其在华南地区，新蓝品牌有了相当的知名度，俨然成为一个知名区域品牌。外省渗透的这一段路，被张怡军幽默地说成“悄悄地进村，放枪的不要”。
摘掉地方品牌帽子
2001年因为很多企业忙着总部搬迁而被称作“迁都年”。新蓝在这一年里也经历了一场主场的转移。不过，与当时不少深圳企业把总部搬往上海不同，新蓝把自己未来的主场选在了深圳。
张怡军越来越深刻地感受到，地缘因素对新蓝成长为全国性品牌的阻碍越来越明显。2001年10月，决心彻底摘掉地方品牌帽子的新蓝举家南迁深圳。对于迁址的重要性，张怡军用了一个很具体的例子来说明：主板厂商新推出一款有竞争力的产品，新蓝在深圳，当天就可以拿来测试，晚上加班，第二天就可以批量采用，这样的效率远在湖南是不可想象的。
巨资投入换来的是一个全新的前景，新蓝迈入了全面发展期。2001年年底，新蓝推出一款“蓝精灵”电脑，将价格定在2999元，并开始在全国媒体上打广告强势宣传。这一型号的性价比非常突出，销售火爆，许多商家幕名而来。借助这一产品，新蓝开拓了许多新市场，河南、河北、浙江等省份的销售形势也因此明显提升。
走出来的新蓝有了更广阔的视野，产品和形象提升工程也逐步展开。从2002年7月起，新蓝开始在中央电视台等媒体投放广告，加大在全国范围的广告力度。2003年，新蓝又出资在全国范围内通过规范代理商和经销商的店面形象开展“形象店”工程，以此提升新蓝品牌的形象。
在立足于台式机的同时，新蓝也积极寻找新的奶酪，2003年开始经营无线网络产品，并推出了“商翼”系列笔记本电脑，向高端领域跨出了第一步。
2002年，刚满200人的新蓝，销售收入达到了10亿元人民币，相比2001年翻了两番。新蓝已经牢牢占据行业六大品牌之一的位置，成为二线品牌中的佼佼者。
今天，县级市场已经成为新蓝的生命线，销售收入一半以上来源于这块，这让张怡军更坚定了坚持走农村市场的思路，明确提出“农村包围城市”的策略。农村市场现在仍未完全成长起来，个人电脑拥有率仅在5%以下，还有巨大的发展潜力。在他眼里，农村广阔天地，大有作为。
但是，在城市蛋糕瓜分得差不多以后，各大品牌的眼光终有一天会投向农村市场，“狼”肯定会来。对此，张怡军毫无惧色，胸有成竹。新蓝已经领先了一步，不仅仅是指渠道渗透得更深，还包括已经摸索掌握了开拓与维护市县级市场的思路、方法，积累了丰富的经验与专业人才，与客户建立了深厚的信任，所以新蓝人说：我们做得到的事，戴尔都不一定做得了。