文/袁学伦 孙文娟（本文写作于2007年5月）
已经开始饮料旺季的5月，五个帅气的小伙子在电视中欢快地跳动着，这是韩国偶像组合“东方神起”为澳的利代言的新电视广告。然而，此刻陈松富的心里却肯定隐现着一丝落寞，因为这个他一手打造的品牌，早已是别人的孩子，名字也改叫“乐天澳的利”。王中旺的心情与陈松富大不相同，如果他也在看电视，陈宝国“拒绝油炸，留住健康”的喊声，必定让他更加踌躇满志。
1999年9月，投资仅170万资金的河北隆尧县中旺食品有限公司正式成立，此前曾是华龙集团西北总经销商的王中旺出任董事长兼总经理。中旺将市场定位于广大的农村和中小城镇的工薪阶层，推出差异化的“双面块”方便面。到2000年年底，中旺单月的销售额就达到了1000多万，全年销售额突破了1亿元。
在中旺成立之前两年，1997年4月，陈松富研制成功一种全新的饮品——葡萄糖果味饮料，他给它取了个洋气的名字“澳的利”。澳的利将销售重心放在二三级城市和广大农村地区，避开与可口可乐、百事可乐在大城市的直接竞争。同样是在2000年，澳的利突破了1亿元大关：当年澳的利掷出2000万元的广告费，力邀歌星解晓东任形象代言人，在一曲“相信我吧”的歌声中，2亿元营业收入轻松入账。
借助准确的市场定位和差异化的产品设计，中旺与澳的利都实现了几何级的高速成长，并且几乎同时突破1亿元大关。但正是在这道坎之后，双方的命运却开始走向完全不同的方向，除了有市场环境、突发事件等客观原因，双方在挺进10亿元征途中，采取的不同发展策略与方式是决定性因素。
完善内部管理
在企业销售过亿之后，随着业务的快速发展、公司经营规模的扩大，王中旺认识到：当企业由过去的“小舢板”成长为“大帆船”，甚至“巡洋舰”时，过去划“小舢板”的经验是行不通的，需要现代化的企业机制和经营管理理念。
2001年中旺集团开始了艰难的内部变革，在一系列近乎偏执的措施保障下，王中旺将公司股东，包括跟股东或自己沾亲带故的亲戚在内一共72人全部请出了中旺集团。中旺集团实现了所有权和经营权的分离，法人治理结构整顿取得了突破。
而2001年的澳的利，眼光还是只停留在市场开拓之上，当年投入了5000万元的广告费，销售额达到了历史的顶峰，一举突破了6亿元。2002年1月，澳的利又果断签约了韩国人气巨星安七炫做形象代言人，当年前3个月销售额就达到了3亿元。但是，此时的澳的利在内部管理、资源配置上的种种不足已经是非常明显的。比如：产品包装相对简陋，在市场上被人认为档次不高；研发力量落后，偌大一个集团只有一个人搞新品开发，甚至全集团只配置了两台电脑；企业还是原始的手工账本方式，所用的数据报表全是手写，整个企业基本上停留在一种比较原始的阶段。
2002年下半年，北京一家媒体率先披露：“澳的利饮料中添加了一种色素，对人体有害。”很快这一消息被各大媒体竞相炒作，澳的利生猛的增长势头就此停滞。直到此时，陈松富才意识到企业在内部管理上的缺陷，然而外在的市场压力使得澳的利提升内部管理的最佳时机已然丧失。
友泰(北京)管理咨询有限公司总裁涂方根提到：“企业的成长速度和它的管理能力必须匹配。管理能力的增长率和企业的成长率是一个同比递增的曲线，管理能力提升得快，才能保证企业维持高成长速度，这是一种良性的循环。”内部管理的差异根本上导致了中旺与澳的利此后的不同道路。
引入专业人才
还是在2001年，中旺开始大量引进具有现代经营意识的职业经理人。王中旺很清楚，行业高水平人才在短时间内难以培养起来，而一家方便面企业的成长没有专业人才绝对是痴人说梦。
当中旺集团中高层80%以上的人都来自方便面业内知名企业时，企业的发展激活了社会人力资源的流动和区域之间人才的交流，而人才的流动又促进了企业的发展。各类专业人才的引进，解决了中旺集团在生产、管理、技术上的知识以及实战经验缺口，奠定了中旺集团在短时间内崛起，并且能有良好的市场表现和实际利润的坚实基础。
与中旺有意识主动引入人才不同，澳的利人才引进更近乎一种被迫行为。在2002年下半年销售出现下滑之后，陈松富开始反思企业的经营。原来企业只有几十人，用最原始的经营方式都能解决问题，现在企业一下子几百上千人，之前对饮料行业不熟悉、并且只有初中文化的陈松富感到了力不从心。陈松富决定在全国招聘职业经理人。随后，百事可乐重庆区前总经理黄允炜以百万年薪空降澳的利。
但是，澳的利将企业发展押宝于一个职业经理人的做法与中旺引进人才群的策略相比又落了下风。
寻找发展资金
企业要继续实现高速发展，犹如人体血液一般的资金是极为关键的因素，在这一方面，中旺与澳的利又采取了截然不同的运作方式。
2003年，中旺寻求与行业巨头康师傅的合作。对康师傅来说，这只是一个小小的投资项目，而对中旺集团来说却是一次战略性调整。2003年12月，康师傅注资3亿元与中旺联合成立“河北三太子实业有限公司”，双方各占50%股权。已经找到市场感觉、内部管理逐步完善的中旺集团就此进一步加快了前进的步伐。
澳的利是以自己的全部资产作抵押向农行贷款1亿元，来支撑企业快速发展的。2003年9月，原本就深受非典影响的澳的利，迎来了雪上加霜的另一场劫难：农行突然换了行长，新行长第一件事就是清欠贷款，澳的利就在此列。银行催债使澳的利的资金链行将断裂，集团上下不得不手忙脚乱地投入到“找钱”的活动中，致使下半年饮料的新一轮高潮未能赶上，澳的利的市场困境进一步加深。
多元化战略
很多企业在进军10亿元的征途中都采取了多元化战略，中旺与澳的利也不例外。但是，中旺的多元化是一种相关多元化，而澳的利的多元化则是非相关多元化。
中旺不仅在2005年创造性地开发出了“五谷道场”非油炸方便面，引爆了一场中国方便面行业的绿色革命，形成了全系列的方便面产品，而且还谨慎地进军精粉、粉丝、生态农业、乳业等产业，形成了以粮食产业为主体的食品产业链。
而陷入困境的澳的利也不得不考虑走上多元化道路。陈松富租用老家河南漯河的土地，建造了一个占地2000亩的游乐园。然而投资4000多万元的游乐园建好之后，由于本地人消费水平不高，外地来的游客更少，生意非常清淡。而且由于一直没有合法的占地审批手续，2004年还被漯河市有关土地主管部门罚款了几百万元。
同样是在上世纪90年代后期起步，同样是走“农村包围城市”市场路线，同样是以惊人速度几何级成长，同样是在2000年年销售收入突破1亿元大关的两家企业，在经历“10亿之痒”时，却又呈现出完全迥异的状况：今天，中旺集团已成为拥有22个分（子）公司、16个生产基地、总资产30多亿元的企业，而陈松富却在2005年11月含泪将澳的利控股权出售给韩国乐天。