笔者本人虽然没有直接从事或指挥过生产计划管理，但由于我的职业方向是从事企业管理的研究，而生产计划管理在制造型企业的企业管理中占有举足轻重的地位，我不可能忽视。这些年经历了一些企业，看到了这些企业的生产计划管理，感觉有的做得很不错，有的改进的空间大一些，现总结总结，以供各个企业寻找改进的机会。
相较于其他一些管理（例如质量管理、人力资源管理等），我认为生产计划管理虽然具体事务也很繁杂，但还是属于简单的一种，究其原因，就是生产计划管理的结果（即生产的数量）能100%被掌握，而且影响生产计划完成的要素很明确，不像质量出了问题我们有时候连原因也弄不清楚。虽然简单，但一些原理如果不注意，也是做不好的，我姑且以“生产计划管理中得若干注意事项”形容之。
1、生产计划管理的基本原则是什么？
我认为所有企业的生产计划管理都应该遵循这样的原则：“满负荷的生产计划和严格的计划生产”。
a、满负荷的生产计划
企业的最终目标只有一个，就是追求企业利润长期最大化，这有两层含义：一方面是利润最大化，另一方面是长期经营。企业的目标当然也是企业中所有部门、职能的共同的目标，生产计划管理也不例外。在企业中，减少浪费是追求利润的一种最基本的方法。
大家都知道，生产规模达不到最大生产能力时，企业的浪费是很严重的，能源的浪费、人力资源的浪费、管理成本的浪费等等，这么多浪费，企业还能有利润么？
（举个例子说说人力资源和管理成本的浪费吧，当企业半个月就能完成的产量，你却花了一个月来完成，生产不停，所有为生产服务的部门、人员，你让他们上班不上班？既然上班了，是不是要支付上班费用？费用按多少支付，是按上班时间计算还是根据产量挂钩？按时间计算公司浪费很严重，根据产量挂钩又有可能导致人员的不稳定<大家在这耗了一个月，却只拿了半月的钱，员工会是什么心态呢>，真不如半个月干完给大家这半个月的工资然后让大家歇一歇合适。）
企业追求规模化的意义就在于此，可以最大程度的压缩成本，减少浪费。
当然，有的企业在某些特殊时期并不是满负荷的安排，是因为有特殊的目的，例如为了稳定员工，当然，企业的成本是会增加的，只是权衡与员工的流失导致的后果比较的一种权益之举。
b、严格的计划生产
这一点很好解释，生产当然要依计划而行，否则就成了失控。下面论述的一些内容也和这条紧密相关。
2、生产计划的依据是什么？
企业生产与销售的关系往往是这样两种形式：一是根据市场的需求来生产产品，另一是生产了某种产品向市场上去推销（例如生产了市场上原来没有的某种产品，然后去推向市场，进而引导市场；又如某种改良产品的销售，大部分也属于这种性质），这两种形式的区别就是前一种在生产前市场需求已经明确确定，但后一种是生产前市场需求并没有明确确定，充其量只是预测。那到底生产与销售的关系是怎样的呢？究竟是谁决定谁？
前面那种形式很容易理解，生产计划来源于市场销售，没有一点含糊的；只是如果将后一种形式也这样理解，就会让人有一些费解，但事实上，在企业中是必须要这样理解的。
如果某个企业经过对市场的深入研究，决定开发出某种新产品，这对于企业来说肯定是一件大事，相关的每一件事情的处理和决定都是很慎重的，例如该产品什么时候生产出来、什么时候投入市场、投入市场多少数量等等。这就出现了一个问题，与生产相关的这些事，到底是生产说了算还是销售说了算？
我个人认为，这些事情的确定当然是整个公司的事，高层领导来决定，然后由销售部门来制定详细的计划，生产部门根据销售部门的销售计划来制定生产计划；而不是由生产部门制定生产计划，销售部门根据生产计划来确定自己的销售计划。
说到底，其实这只是一个责任明确的问题，以免出现了产品卖不出去却不知道是谁的责任的情况。
生产计划只来源于销售计划，当然，每月的销售计划确定时，必须要考虑生产的可行性。
3、企业的最大生产能力是多少？
毫无疑问，企业的最大生产能力取决于生产能力最低的那个工序的最大生产能力，但这个工序的最大生产能力应该如何界定、影响的因素有哪些呢？
以轮胎外胎生产为例，如果“钢丝圈制造”这一工序的设计产能是所有工序中最低的，那么该工序的生产能力就决定了整个生产制造的能力。但“钢丝圈制造”这个工序的生产能力到底有多大呢？
如果简单的按该生产线的生产节拍是一分钟生产1个，24小时最大就能生产1440个钢丝圈计算，这显然是不对的，没有考虑到员工吃饭、准备物料、甚至上厕所的时间，因为这些事件是生产第一要素——人员在生产过程中无法避免的导致生产能力下降的因素，也没有考虑到一个班要生产多个规格，换规格时可能要停机换口型、缠绕盘等这些降低产能的情况。
前一种情况很好考虑，后一种情况就较为复杂了。
如果我们的生产组织方式是八小时工作制，一天三个班生产，而且我们生产的是三个规格，钢丝圈仅只有一条生产线，但后道成型工序是三种规格同时生产。在这种情况下，不同的组织方式会导致工序不一样的生产能力：
a、钢丝圈工序为本班成型工序生产。大家都知道，要想生产数量多，设备一定是尽量要少停的，但因为成型岗位是三种规格同时生产，而钢丝圈岗位是生产一种规格后才能生产另一种规格，钢丝圈岗位为了保证成型岗位不因材料供应不及时而停产，就必须这种规格还没有生产完就要把其他两种规格数量补一补，规格换得很频繁，停机的次数很多，生产效率是很低的；
b、换一种方式。如果钢丝圈岗位是为下一个班（非本班）成型岗位准备，那么钢丝圈岗位的停机次数会大大减少，生产完某一种规格后再生产另一种规格，八个小时只会停机三次，一天也只会停机九次。
c、再换一种方式。如果将三种规格分给钢丝圈岗位三个班，每个班只生产一种规格，每次生产保证成型岗位一天的用量，那么钢丝圈岗位每班只会停机一次，一天总停机次数只有三次。
三种不一样的组织方式导致了钢丝圈岗位不一样的生产能力。为什么会这样？因为钢丝圈岗位与后道工序成型岗位的生产特点不一样，前者是生产完一种规格后才能生产另一种规格，而后者是多种规格同时进行，这是一种矛盾，化解这种矛盾的方法就是合理的运用库存。
（有的企业为了追求零库存，但却过于极端，没有考虑其他方面，似乎有一些错误。）
（既然有了“库存”这个概念，就要考虑各工序库存的空间、器具等。做工厂设计时都要考虑生产的组织方式、各工序物料的存贮空间等这些问题，不然，以后生产运作时会出现问题。）
（当然，你也可以采用建造三条钢丝圈生产线来解决这个问题，只是你这样做的话会导致钢丝圈的生产能力远远过剩，浪费资源而已。或许有人会说，不管我采用什么方式，我都能满足下道工序的生产，其实那是你前道工序的生产能力太大了。大家一定要仔细思考我们的生产能力到底多大这个问题，才能把生产能力做到最大。）
4、还要了解哪些因素？
要做好生产计划，还要了解哪些影响生产的因素呢？工艺方面影响生产的要素肯定是要知道的，例如各种物料的停放时间；设备、工装的数量是要知道的；设备的运行状况（例如设备的故障停机率）也是要清楚的；产品的质量情况（例如合格率）、人力资源状况（人员数量、能力）等等也要了解……这些，都是做生产计划的人要掌握的，不然，你的生产数量就可能满足不了销售的需要。
5、如何做生产计划？
现在流行的是日本丰田公司的JIT准时生产方式，即前道工序以后道工序的需要来生产。在实际工作中，有的企业运用得却不怎么样。
我看见了两个企业的生产组织方式，大致是这样的：由公司的生产部门下发生产计划到生产车间，计划里面只有最终产品的生产计划（例如轮胎制造企业中硫化岗位一周每天的硫化规格与数量），至于中间的工序就是依靠工序之间的信息传递来做计划，例如成型岗位的班长一上班就问硫化岗位的班长今天需要干什么，而钢丝圈岗位的班长则一上班就问成型岗位他们需要干什么……如此倒推，形成了各岗位的每班的生产计划，然后按计划去生产。
但这两个企业在生产上却漏洞百出，经常出现下道工序等上道工序物料的现象，而且组成产品的各种物料搭配严重失调，造成一些原材料浪费严重（有些半制品大量用不完要改作它用，造成巨大的浪费）等等。
我工作过的一个企业生产组织做得还可以，我说说我工作的那个车间的生产计划是如何做的：
公司生产部生产计划员每周会给一份生产计划到我们车间，里面有每天每班硫化和成型的生产计划数，车间有一位生产副主任，会把成型每天每班的计划规格、数量公布在车间的黑板上。这一点和上面那两个企业没有大的差别，差异大的是下面的内容：
我们明确的规定了前道工序（除了压出）生产的产品100%是下一个班成型使用，即白班生产的那些钢丝圈、帘布、胶片等都是成型中班使用，压出则是两个班生产（白班和夜班），而且是分规格生产，也就是某个班压出某一种规格时，生产的数量是成型一天的用量（压出下班后，所负责规格胎面的库存数够以后成型三个班的用量）。因为这种组织方式的明确，每道工序一上班就知道自己今天该生产哪些规格、数量是多少。而且我们的工装使用非常精确，例如垫布的有效长度都是27米（垫布的整长度是30米，两端各划有一条线，两条线之间的长度是27米，卷取时就是从这条线开始，那条线结束），裁断岗位根据成型的数量可以精确的计算出需要多少轴帘布。
这样不但计划明确，而且生产数据精准，再配以一些控制方法，基本上能使生产在整体的计划控制下进行（很少出现偏差）。
我认为生产计划应该管理人员计划到每一个岗位，不要让生产的人员自己去计划。
另外，日计划应该按照设备的最大生产能力计划，因为谁也无法预计设备今天会不会出故障，如果不出故障，却因为你的生产计划不够导致数量上不去，那是你生产计划的问题。当然，这样计划后有可能因故障完不成，考核的时候就要考虑设备停机导致的生产计划完成不达标的情况了。
6、控制生产计划完成的方法有哪些？
我认为目前控制生产计划完成的方法基本上有两种，一种是薪酬与考核，另一种就是现场的指挥。
薪酬与考核是导向员工工作方向的最基本方法，如果生产数量与员工的收入紧密相关，那么员工就会努力的去完成生产数量。我工作过的那个生产组织较好的企业，对于生产一线的员工实行的是计件工资制，计件工资的比例在整个薪酬中占到90%以上，这就意味着，员工如果干不出数量，那肯定是拿不到钱的。还有就是考核，既然计划很明确，完不成或者是超出计划，都会受到严格的考核。这样，对于员工既有动力也有压力，保证生产计划的完成就不是什么难事了。
现场指挥我就不多说了，当生产遇到意外情况时，大多需要管理人员的现场指挥，例如安排加班、调配其他人员或资源来协助等等。
如果按照以上的思维，大家会发现，超产基本上是不可能的，即使你把吃饭的时间从规定的30分钟压缩到10分钟，但最后你会发现，前道工序并没有给你准备用于超产的材料。
csp