汉哲管理咨询集团 合伙人 李建华

企业是走先扩张销售占据市场，然后再提高研发能力，还是一开始就着眼于强化研发力量，通过产品服务性能的提升来支持销售，面对两种不同的战略发展路径如何做出选择，面对高层不同的选择如何进行协调，这是多数公司高层管理人员必须应对的事情。本文介绍一家公司董事会的重大决策过程，董事长与包括CEO在内的其它股东对公司的战略发展路径意见不一致。该事件发生在公司董事会高层人员之间，其中很多的沟通、交流和决策发生在董事会的正式会议之外，正式会议只是形式上做出了最后的决策。本文详细介绍了董事长与CEO的路线之争，提供了关键的一手资料，其间还穿插了很多相关事件。希望通过介绍这一案例，提供一个高层董事群体的管理行为案例，为公司如何处理高层关系、如何制定战略决策提供一个借鉴。

一．公司和董事会基本情况介绍

北京华欧公司是一家高科技企业，主要生产医疗设备，近两年主要的三大系列产品中有五项产品排名在国内销售额前三，其中约70%的销售额在国内市场，30%的销售额依靠出口欧洲、日本和美国。该企业长期以来注重技术研发投入，在几项技术上借助欧洲技术的支持实现国内生产或组装，替代国外进口设备。公司董事会主要由九大个人股东和机构投资者代表组成，九大个人股东和内部员工持股占据86%的股份总额，另外14%的股份由投资银行和其它金融机构持有，其中最大股东为董事长，占据公司25%股份，公司CEO占据8%股份，53%股份大部分分散在公司的七位股东手中，其余则由员工持股。

该公司董事长是公司的创立者，他早年毕业于美国麻省理工大学，回国创业，注重技术和研发工作，早期就是将国外的技术（主要是法国的技术）引入国内，进行产品仿制，并代理销售一些国外品牌产品，后期认识到国外技术的巨大领先优势，以及知识产权问题，于2005年在欧洲设立研发中心，该研发中心单独注册公司成立，北京华欧公司占据20%股份，董事长占据70%以上股份。自2005年开始，董事长长期在欧洲工作，领导欧洲的研发中心，研发中心的部分研发资金由北京公司提供。欧洲研发中心与国内公司之间存在业务关系，欧洲研发中心等于负责所有产品的研发工作，而国内公司的研发部等于是生产设计部门，只负责局部产品的部分技术问题，以应用为主，以服务生产为主。该公司的CEO是较早加入公司的员工之一，在公司有15年的工作经历，由于表现突出，在公司的职务逐渐上升，最终于2007年被董事长提拔为总经理、首席执行官，并获得一定股份，也是董事会的重要成员。

二．董事长与CEO的发展方向之争

2007年该CEO正式上任，当时出口到欧洲、日美的国外市场遭遇困难，本来占据公司30%总销售收入和一半以上利润的出口产品市场开始变得不稳定，这是公司附加值较高的产品，国外订单减少、人民币升值、生产成本上涨对公司造成了不小的压力，而当时董事长集中精力投入到欧洲技术中心的研发工作。后经董事会其他成员提议，召开董事会商讨如何应对出口减缩问题，董事长回来主持会议，会议决议要加大销售与营销的投入，在国内增设销售办事处，用国内销售的增加和适度拓展东南亚市场，来弥补欧美出口的不足，为此暂时减少新产品开发与生产，同时投资扩大几款畅销的中档产品产能。此次会议董事长做出了很大妥协，之后，董事长更加全身心地投入欧洲研发中心的运行。而CEO则带领国内公司拓展市场，成绩显著，利用公司的现有产品系列扩大销售、扩大生产，除了进行部分产品改进设计之外，新产品研发在国内几乎停止。2008年美国金融危机爆发，公司的出口市场进一步减少，国内销售收入却不断提高，在南亚市场新加坡和马来西亚也取得了不错的突破。从2008年开始，国内公司的高层以CEO为核心，包括几位重要的股东，都支持用现有产品扩大国内市场占有，投资于新的生产能力，扩大销售区域和深化销售能力。但与此同时，董事长依然坚持要增加研发投入，甚至主动淘汰附加值低的产品，希望把销售增长控制在合理水平。

由此，以董事长带领的欧洲研发团队为一方，坚持走技术路线，希望依靠研发能力的提升不断推出高端产品，以占领国内高端市场和欧美部分市场；以国内公司CEO和部分董事为一方，受鼓舞于不断增加的销售额和利润，希望走中档产品路线，扩大产能销售放量，快速把钱挣足，走扩大市场占有的路线，计划在获得巨额利润之后再投入研发。针对两种公司发展路线，明争暗斗开始了，起初并不明显，董事长长期以来没有明白这个情况，只是觉得高层协作起来出了问题，比较别扭，把一些资源投入研发越来越困难。

三．有关研发投入和新产品开发的分歧

在两条发展路线的力量相互作用下实际上焦点变成了是否继续向欧洲研发中心多投入的问题，是否加大国内公司的技术设计投入问题，以及是否不断推出实验新产品的问题。在一定资源约束下，多投入研发，则市场销售投入就会减少、现有产品的生产投入就会减少；多推出新产品，增加新产品试生产和推广，则现有产品的扩大销售就会减少。

董事长搞研究出身，在欧美的经历很多，他一直认为持续的大规模投入研发都有可能无法追赶上欧美的普通技术，研发投入需要持续增长。这在其给CEO的一封信件中表明了观点，他在信中写到“我一直专注于开发两种系列的新产品，我觉得现在业务虽然是我们的核心，但项目的收益极限我们都很清楚了，做不成巨型企业，要上台阶必须有个新的。开始我想和欧洲研究院合作可以试试，开始我们设计的不好，资源也不可控，我尽力在巴黎建设个团队，我们都花费了很多时间研究这事，包括技术路线，也都自己找机会去锻炼，为了我们可以用上欧洲专家。只有控制专家和技术内容，我们才有低成本和差异化优势，否则根据眼前需要请零散技术人员没法控制时间和成本。”从华欧公司的发展历史来看，董事长确实很有眼光，早期利用国外技术在国内生产产品，替代一些进口产品，占据了国内的高端市场，之后继续投入研发，把一些产品出口到欧洲的低端产品市场，并希望不断扩大在欧洲、日本和美国的市场，逐渐向国外中档市场渗透，董事长坚守的理念是依靠技术力量挣外国人的钱。

但从07年开始，在CEO和董事会几位成员的坚持下，研发投入、新产品项目受到大幅缩减。董事长在给董事会、CEO的信件中描述了欧洲研发中心由于公司不支持受到的挫折，“超星项目由于多种复杂原因失败，之后知道我一个人怎么处理欧洲团队？靠着我的面子人家都不在意，喜欢和我交流技术，相互学习，可是人家也白费了功夫，要知道这边欧洲人光挣钱不行，要有技术突破和商业化成果。我以前常和David（注：此处指CEO）说，我们平台比国外低，没有引入投资银行，我们要注意和能人一起成长，有专家短期没成果，给他机会，慢慢的好了，起码是老关系了。总是直接索取技术成果，谁搭理我们呀？那些大专家有一个好讲价钱吗？没点长远眼观，能做成什么事？我理解David面对的压力，他管营销，他管国内那么多人吃饭，压力特别大，后来我几乎不往国内推荐专家了，所有人都不能让David满意，要求专家必须半年出产品，这不是研究规律，反过来超星失败我责任重大。超星虽然失败，我没有丧气，我觉得也许是时机不成熟，我们还积累了技术。其实至今我也认为，超星项目在国内有市场，国外也有市场，那么多同类公司干什么？没有业务他们怎么活？为什么我看到很多技术水平不如我们的公司活得挺好？后来我把新业务的目光放到了3C，正好从小的开始，我就有了开发先期技术的想法。再者3C业务模式不同，不像超星压力那么大，不像超星容易亏本。于是我继续扩大欧洲专家团队。08年包括我在内的79个人，开始研究，推进的不错，特别是结合当前形势，我们准备了一条经济路线，投入可控，这个在公司会议上我们都有沟通。我那时想先不要和David谈太多，08年David一直拼力维持收入，他先忙他的，等我的设计越来越成熟再说。而且我观察，09年形势也不好，东欧停一年，规避风险，没什么大不了，停一年之后还可以扩大，毕竟我们这方面做熟了关系牢靠了，有品牌和口碑了，怕什么呢？借机倾尽全力以3C为突破口，然后深化几个技术，高端市场就可以切入了。而且经济路线大大规避风险，不太多的人就可以支撑。这一年不用销售增长，积累为主，抓住大机遇，我们如果就固守于老业务没有发展。这个思路我和David沟通多次了，我觉得David有些固守老思维，太舍不得放弃眼前的利润。David始终认为欧洲投入研发费用还是高……最近关于借新形势推出3C的想法被David几乎彻底否定之后，我才不投入精力开发这个项目了，就是最近半个月，我也要对这边几个朋友负责，他们帮助我找来一批专家
，忙半天没有出口，我以后怎么做人了？欧洲人很讲信用的。还好他们信我，认为我想法好，我对他们负责了，现在3C一直还在继续小规模研发，我自己投的资。由于以前很多事情没定，David对3C态度不清，我和欧洲专家像是建立在兴趣基础上研究，不敢说是形成产品，但坯子有了。那次董事会我真想坚持，否定掉David的想法，坚持上3C。V项目我现在也认为潜力巨大，当然不可能明摆着赚钱，得先做，做的过程中创造出新产品、新项目，眼见着就挣钱的机会，这个世界没有了，不创造不投入，没机会。这个项目也许董事会有些人认为我只是脑呆瓜子一热就提了提，我不是那样做事的，我做事肯定要考察要有证据。为此我希望国内公司调查亚洲市场情况，公司做了，可是不细致，刚开始就否定了。别的项目，我不想多罗列，上次我们沟通，我说的适当搞点技术投资，有希望的技术，投点资孵化一下，一转手欧洲市场很好盈利，我认为也可行，也费了很大功夫，我不是冒险的人，如果不是看准了，我怎么会说？我没下功夫，怎么会觉得自己看准了？关于我搞研发新项目设计，可以说我水平差，弄些不符合国内的……和你们沟通之前我都做了工作，不是沟通几次那么简单的事情。再说关于新业务，我不认为那几个业务不行，你们连深思考勤调查的过程都没有，凭什么说不行呢？所有的项目都很不现实吗？还是别的什么原因？我们固守老项目，只还有5年挣钱时间，大陆已经有公司过来了，看到了这些东西，他们要是上马，2年内我们没优势了，他们根本不研发，抄袭，低价，质量差，可是量大，敢做关系，在国内摸爬滚打多少年了，真不知道这些？”以上这些内部通信和会议发言充分表明了董事长的发展路线，在三个主要新研发项目都被国内公司彻底否定之后，董事长彻底发现问题的根本是什么，才发现问题的严重性，以前他一直以为主要是沟通问题并为此做出了很多妥协。

另一方面，国内的董事会班子看到CEO领导下公司的销售大幅增长，生产规模也在扩大，现有产品完全可以满足国内市场的技术需求，于是对董事长采取了策略，尽量避而不谈研发和新产品问题。CEO曾经在董事长反复与他沟通推出新产品的问题时做出了一些回复，“有几个事需要你知道，我拿不定主意，工作进展都在系统里，你看后借我出差机会找你再说几句，日常没什么问题。D公司情况你知道吧，我气坏了，挖我们的人，还想嫁接我们的客户，现在已经拿到我们的很多内部资料，他们没有拿到重要的研发资料是好事。还有营销公司和服务部冲突的事你知道了，本来没打算让你知道这个，他们可好，通过渠道给你捎话。随后我和J和Z等分别单独谈话，要求必须以营销工作为最重要的工作，我取消了Z的营销工作，Z一直以来在营销上没有任何长进，这是多种原因造成，要求J必须围绕营销迅速展开工作。我还想想谈谈Z，今年我和他多次谈话，包括鼓励帮助他，指出一些问题。Z前一阵出了一个大问题，她丢了价值900万的OU研发技术全套东西，，Z的问题是他不能独立的完成客户维护工作，这样造成其他人员总要抽出时间和精力帮助他。尤其他的工作总有依赖心理，缺少全局观念和帮助别人的团队意识。全局观念我可以在开会是不断让他有这方面的意识，但倚赖心理和粗心丢三落四属于他的性格，这一点真不好改变。他现在的内务工作基本都理顺了，但缺少一些高效和细致的工作方法，如能改变就太好了。”可以看出，面对董事长希望推动新产品试生产的要求，CEO选择了躲避，他不希望与董事长正面冲突，他提到工作进展都在系统里，实际上是让董事长看到信息系统内的文件，也是董事会执行班子的想法，计划基本暂停新产品试制和推广，把精力继续放在销售工作，CEO还借助一些小事表明国内公司一切工作的重心在于销售。

四．案例分析与案例启示

这一案例表明了董事会高层之间在选择发展路径上的巨大差异。董事长在20年的创业历程中依靠技术研发投入，依靠拓展国内外市场，把企业做大，为了进一步强化核心技术能力，近几年一直在欧洲组建扩大技术团队，想走高端技术路线，想成为全球业务领域技术的控制者，他一直努力在欧洲聚集一个高级技术精英团队，超前开发几个核心技术和产品，在国内进行生产，早晚占领欧美日市场，中国市场只开发高端领域。这与国内公司的实际管理者发生了冲突，国内CEO和某些重要的董事会成员在应对出口困难成功之后，发现国内市场大有潜力可挖，想依靠现有技术优势做大，扩大区域，扩大销售额，占领整个国内市场、扩展东南亚市场，对于欧洲、美日市场处在低端即可。这是一个公司发展过程中自然会遇到的决策分歧，关于这种可能的分歧，董事长在欧洲几年全心投入研发，没有想太多，一直认为自己路线没错，由于他是创办人，功不可没，很有能力，也没人挑战他。但07年开始市场困难之后，欧洲的研发资金到底投入多少出现了问题，矛盾开始显现，08年克服经济环境不好的影响后，国内团队CEO感觉自己做的贡献最大，获得大量收入，公司摊子都是他撑着，而且欧洲研发团队有过几次研发失败，损失也不小。之后，CEO完全从中国市场发展的角度考虑，把精力专注于扩张销售区域，觉得技术没必要领先太多。董事长做出了一些妥协，可他从创业就希望赚欧美日人的钱，对技术情有独钟，妥协有个限度。双方各有道理，表面没矛盾，实际对发展方向，对董事会成员的控制力都有了变化。该案例给予了我们一些重要启示，很多问题值得进一步思考：

通过这个案例我们对企业发展过程中,战略规划是非常重要的.

华欧公司需要对企业战略规划的重要性需要有进一步的了解.

董事长与CEO的路线之争, 实际上是在企业战略规划的问题上大家没有达成共识, 在实际的操作过程中, 就会按照自己的意愿不自觉的去执行自己的理想.

在企业战略规划中应包括企业的宗旨使命目标客户,同时企业的战略目标受制于企业的资本,组织,文化和人才的制约.

从案例中我们看到董事长的目标客户是欧洲日本美国中国,CEO 的目标客户是中国与东南亚的客户,首先在服务对象上就产生了分歧.不同客户对产品的要求是不同的.

在企业发展的过程中,董事长受欧美文化的影响,需要企业长期稳定的发展.好处是企业可以长期发展. 带来的问题是研发的投入从何而来?企业发展的速度受影响.

长期受国内告诉发展影响的CEO希望高速扩展市场, 实现利润最大化.这个做法的好处是短期内企业得到良好的回报. 但企业难以长期发展.

这也是很多中国企业不能长期发展的很重要的一个原因.很多昙花一现的企业都是在疯狂的得到了一些利益之后, 由于创新的能力不足而消失了.

其实这也体现了不同的企业文化与价值观的不同.

研发的投入需要有资金的支持,研发与销售资金投入的平衡是考验董事长和CEO的智慧的关键.

如何能做到公司长期和短期目标的平衡,体现了董事长和CEO对企业管理把控的能力.在案例中我们看到他们选择了不正向面对这个矛盾, 大家各自走自己的路的方法, 短时间内平缓了矛盾, 但这个潜在的矛盾早完会爆发的.

我们看国际上一流的高科技公司,苹果Intel, IBM都是对研发作了巨大的投入,他们在公司可持续发展上都取得了自己很大的成果.同时他们在销售策略上也进行了巨大的投入.关键是他们做到了很好的平衡.

从另外一个角度看,不同的公司在不同的阶段发展的策略也是不同的.

华欧公司在医疗产品领域市场大部分在在国内销售,目前还没达到世界级别的公司,公司还在发展阶段,还没有巨大的资金的能力投入到研发中,这个时候需要考虑的是如何平衡这个矛盾,如何控制投入和产出,董事长在这方面考虑的似乎不是太多.

这里就需要有战略规划来帮助华欧公司解决这个问题.目前国内的很多企业对战略规划都不足够,在资金的使用上,不同的人有不同的想法,最后是权力大的占用的资源就多,是否真正能为企业带来长期利益的考量就少,也造成了企业内部权力斗争的日益扩大,因为没有权力,资源获得的少,利益得到的也少,造成企业内部的恶性循环.

其实战略规划,更多的是企业未来资源投入的规划,如果大家对未来的规划能达成共识,目标一致,企业成功的机率就大了.

最后希望华欧公司的董事长和CEO在战略上达成一致的目标,这样华欧公司才能健康持续的发展.