从“三型”到“四化”

　　——小肥羊信息化建设案例（二）

　　为什么传统的中餐业竞争不过洋快餐呢？答案其实很简单，因为传统的中餐业存在三个致命的问题，即“三型”：手工随意型生产、单店作坊型经营、人为经验型管理，思路决定出路，当思路已经局限于“小打小闹”时，做大早已变成了一种奢望。

　　突破这一禁锢的法宝，就是要实施“四化”，即标准化操作、工厂化生产、连锁化经营、现代化管理。

　　与国内其它中餐业安于现状不同，小肥羊从2004年开始就开始了向“四化”的迈进。工具就是信息化。

　　当然，任何企业的信息化建设也不可能一步到位。小肥羊的信息化建设，可以分为三个阶段，即2004年的“以单店和市场为主的信息系统”，2008年的“以区域和集团为主的信息系统”，2010年的“以运营为主的信息系统”。

　　■以单店和市场为主的信息系统

　　对于2004年的中餐业来说，实施餐饮信息系统还是一个十分陌生的事物。所以市场上还没有可以直接拿来采用的餐饮连锁企业系统。经过考察，小肥羊选择了北京普照天星科技有限公司(以下简称“天子星”)作为合作伙伴，由双方技术人员组成项目组，共同开发针对小肥羊餐饮连锁的信息管理系统。

　　第一次信息化建设的过程，当然也是障碍重重，到处布满“荆棘”。信息化对企业管理的推动作用也在这个过程中得到了第一次的体现——要想实行信息化管理，首先得重新梳理店面经营流程。这是实施信息技术的要求，其实更是企业基础管理的要求。

　　而流程梳理的实质，正是连锁餐饮的地项核心要素——标准化。因为没有系统的流程，就不可能有标准化。当中餐业一直在为难以标准化找各种各样的借口时，小肥羊却正在朝着标准化的方向行走。

　　于是，项目组边梳理流程边开发，对于餐厅运营的各个环节都进行了仔细的梳理，包括从原料到成品，从库房到餐厅，从厨房到餐桌等。在梳理的过程中还要判断哪些是有用的，哪些是无用的，哪些是可以提升的，哪些是可以改善的，等等。经过8个月的紧张的开发，小肥羊第一代餐饮信息系统终于可以推广了。在之后的两年多时间里，这套系统在全国300多家门店进行上线运行。通过这套系统，基本实现了从开单、上菜、收银到财务的全流程监控。

　　但是，这套系统仅仅是基于单店而开发的系统，还处于起步阶段，刚开始推行的时候非常不规范，2月份的报表，4月份才看到，没有合并。到后来才实现了单体报表每月3日出来，10日合并，到15日完成所有分析报告的编制及对外报送。

　　于是在2005年年中，小肥羊在天子星系统上线的同时，又与金蝶合作，利用金蝶的ERP系统，来进一步完善餐饮信息系统。并于2006年在小肥羊深圳实业公司（中心厨房）和小肥羊调味品公司实施了金蝶K/3供应链系统和成本系统。通过这套系统，将整个公司的信息流、资金流、物流统一起来，实现了物流总部与各分拨中心实时进销存管理。

　　到2006年，小肥羊连锁店面逐渐从最高峰时的721家缩编至300余家，在天子星餐饮系统及金蝶K/3供应链系统和成本系统共同实施的作用下，虽然店面数减少了，但是通过信息化和管理强化，小肥羊对加盟店的管理力度越来越强，企业效益也不降反升，并陆续获得国际知名投资公司3i集团、普凯基金的2500万美元的投资。

　　■以区域和集团为主的信息系统

　　●基于EAS系统的连锁控制

　　在天子星系统推广的同时，传统的软件架构很难去满足这种大型连锁集团的管理，信息化的下一步问题也显现出来：单独的餐饮系统做到的是将单个的门店的管理“锁住”，但是还是连不起来，所谓连锁企业，在管理上却仅仅是“锁而不连”。系统的连接仅仅通过FTP形式导致效率低，而且FTP过多的手动操作对于不熟悉IT系统的餐饮行业人员来说也并不方便，这就需要一个先进的IT架构来解决这个问题。

　　2007年年底，经过严谨、慎重的选型，小肥羊相中了金蝶第三代平台化EAS系统。金蝶EAS通过WEB方式的企业信息门户，整合业务部门和业务流程，支持跨组织、跨角色的流程审批，支持集团内部往来业务的协同处理，并且能通过大集中的管理模式，统一提供基础数据，集中业务数据，集中控制权限、集中业务流程，继而实现集团人员、流程、信息的大集成管理。

　　2008年4月，小肥羊EAS系统正式上线运行。EAS系统既是对2006年开发的K/3供应链系统和成本系统的升级，又是基于公司全部供应链体系的大集成。通过EAS系统，将集团体系建设、公司财务、人力资源、生产、物流和传统餐饮的点菜系统，都置于统一的信息化管理体系之下，构成了上下游集成的完整供应链系统，加强了小肥羊的统一集中管理，从而对极度分散的经营机构进行有力的控制，使全国各地的运营都能保持灵敏的反应。

　　而EAS的全面推广，其背后的深层意义却并不止技术层面这么简单，它实质性的贡献其实是促进了小肥羊管理体系的完善。

　　●基于EAS系统的后台管理体系

　　借助EAS系统强大的集成性，小肥羊成功地搭建了中餐业首个大后台体系，成为了中餐业迄今为止最为完善的大后台管理模式。

　　小肥羊的大后台不仅包括供应链体系，而且包括了支持体系。在供应链体系上，小肥台的后台包括了羊肉生产加工基地、调味品生产加工基地、物流配送体系。在支持体系上，小肥羊的后台包括了财务、信息、人力、运营、品控等重要环节。这样就形成了从原料采购、生产到店面运营的第一个供应链体系，同时还形成了人力、信息、品控等第二个职能支持体系，两个体系共同作用，确保了小肥羊经营管理的高效性。

　　其中，供应链体系包括以下实体：

　　调味品基地和肉业基地：负责餐饮运营所需要的两种主要原料的生产和质量控制，通过生产基地的建设，可以保障公司主要原料的供应、安全、质量和产品改进。

　　物流配送分公司：负责各地店面所需的原材料和其他物质的集中采购和集中供应，保障产品质量，杜绝店面经营以次充好，提升规模效益，降低公司整体的物质采购成本。

　　中央厨房：负责一定范围内店面所需食品的统一初加工和统一配送，保店产品品质的统一，提高店面运营效率。

　　支持体系包括：

　　计划财务中心：实施财务一体化管理，通过财务信息系统实时反馈、汇总店面经营数据，保持企业经营状况的透明化和实时化。

　　信息中心：负责企业信息系统的建设和维护，通过完善的信息系统提高企业运营的效率和决策的时效。

　　人力资源中心：负责企业的人力资源招聘、培训、考核，为企业的规模扩张和持续经营提供人力资源保障。和外部机构合作建设培训学院，为公司输送合格的服务人员，对基层员工进行职业技能和职业规范的培训，提高员工服务水平，稳定员工队伍。

　　品牌中心：负责公司整体品牌的塑造和推广，提升公司品牌在消费者心目中的认知度、美誉度和知名度。

　　运营总部：在全国建有四大区域管理中心，负责区域内店面的管理和营销策划推广。负责发展新的特许加盟商，并对特许经营餐厅提供全方位解决方案，包括员工的培训、新产品的推出和餐厅设计等前台改进方案和改造后台IT支持系统等。

　　●案例：EAS体系下的物流配送

　　小肥羊餐饮经营的食品原料种类繁多，季节性强，品质差异大。如何发挥集团采购优势，统一调度配送资源，降低运营成本，是小肥羊垂直一体化运营体系的关键环节。

　　为了做好集中采购与统一配送，小肥羊物流分公司建立了三级仓储配送体系，在公司总部包头和锡盟肉业基地设立了一级仓储分拨中心，在北京、上海、深圳、山东、陕西、河南、河北、甘肃等九个地区设立了二级仓储分拨中心，业务范围覆盖全国32个省市自治区，拥有二十大类、六千多个品种适合全国统配的物料资源，并承担分布在十一个分拨中心的近三千个地方采购物料的配送，作为小肥羊餐饮经营的集中采购、配送、仓储的后勤保障。

　　在企业规模小的时候，传统的手工模式还可以满足经营的要求，但是随着小肥羊店面数量的不断扩张，经营规模的不断扩大，这种手工操作的模式就不能满足经营需求了，具体表现在几下七个方面。

　　一是总部、各分仓等相关业务归口部门大量的业务进行手工处理，造成效率低、准确率低、信息反应速度迟缓；二是大量的业务数据、财务数据不能共享，不能有效的使用和维护；三是无法有效的掌握各异地分仓的仓储、销售等情况；四是无法对供应商进行科学有效的激励和管理；五是无法实现动态的成本控制和费用管理；六是无法及时掌握资金运转，不能有效的管理和控制资金；七是现有信息内容、深度、广度已无法提高运营管理水平，提供有效管理依据，无法进行更深层次的精、细化管理。

　　而通过EAS系统，就能够有效解决这些问题，并能极大地提升了公司的管理水平。

　　首先，通过EAS这一平台，实现了信息的集成和共享、数据的及时更新和查询，为公司提供强大的及时成本核算、业务数据统计和分析功能，实现对人力、物资等成本的分类控制和对营运动态的及时监督。通过对业务数据的深度挖掘，不断提高工作效率和降低运营成本。

　　其次，物流分公司对各分仓及分店所需的产品，能在约定的时间、约定的数量、送到指定的地点，并实现成本最小。

　　第三，构建了物流公司高质量、低成本、快速决策的自动运作体系，提高物流分公司的企业效益。

　　第四，搭建了一个物流协同商务信息平台，物流公司能够对上游的供应商和下游的分店进行协同商务和管理，提高运营效率，降低运营成本，提升企业的协同竞争力。

　　总之，小肥羊借助金蝶EAS系统实现了物流配送体系的有效运作，对食材进行集中采购和统一配送，各门店在系统中上报采购需求，集团进行汇总分析后制定统一的采购计划，通过统一的供应商管理和价格管理平台，进行集中采购和财务结算，有效降低物料的采购成本，提高了小肥羊集团的整体竞争优势。

　　同时，集团总部将物流业务系统延伸到连锁店，根据系统中下属企业的要货申请，在集团内进行库存物资的分配、平衡，下达统一的集团内部配送指令，使连锁店与物流公司的业务形成闭环，从而集中资源有效优势解决连锁店的原材料供应，降低连锁店运营成本。

　　●基于EAS系统的食品安全控制

　　信息化建设对于企业来说，绝对不限于信息技术那样简单，它也不仅仅是一个简单的工具，而是一个功能强大的工具，只要企业善于运用这一工具，信息化就会发挥出巨大的作用。

　　EAS对于小肥羊大后台来说，就如同是催化剂。通过EAS信息系统的作用，大后台的作用得到了充分的显见，尤其是在食品安全控制方面。而食品安全的控制本身就是小肥羊建后台的一项主要初衷，只不过信息系统让食品安全控制更加简捷和高效。

　　在小肥羊供应链体系中，为了确保产品品质，小肥羊肉业加工基地和调味品生产加工基地都引进HACCP质量控制体系，建立了食品安全追溯体系。在库存方面，不管是羊肉还是调味品，都严格按保持期进行库存管理。另外，对原材料采购、食品生产过程及成品采用批次跟踪，严格管理，实现产成品、半成品、原材料、供应商的追溯与跟踪。

　　在没有建立信息系统前，传统的操作方式既费工又费力。而通过金蝶EAS系统，可以非常方便地查询到小肥羊贯穿企业生产的全过程的批次管理，从任何一个环节入手，都可以按批次查到所需要的信息，无论在成品，还是在生产线上的半成品，都能根据批次迅速的定位到该批次产品原料、供应商、生产过程检验等资料。对于有保质期要求的原料或产品，材料领用出库时，系统根据先进先出的原则自动匹配，有效确保材料的品质，并减少无谓的过期浪费现象。

　　●基于EAS系统的成本控制

　　面对小肥羊足够长的供应链，成本控制也是一个非常大的问题。对于处于供应链前端的三个羊肉加工基地（锡盟基地、巴盟基地、呼盟基地）、一个调味品加工基地、一个物流分公司来说，其生产过程属于流程型生产性质，具有自动化程度高的特点、而由于季节性原因，羊肉采购及羊肉加工生产还具有周期短、资金用量巨大的典型特征。上述特点导致成本在短期内随生产流程快速形成，为此，涉及成本项目的原材料就需要及时进行归集，诸多的间接费用需要及时分摊。

　　以小肥羊调味品为例，不同品种的产成品锅底汤料的关键原料在领用时可以直接归集，但其它大部分原料却是共用的，各个品牌的产品都要用到，这样就需要按照产品配方及完工量来分摊成本。另外，人工费的制造费则是按照工时数来进行分配。利用传统的手段进行成本控制与考核时，工作量大，周期长，而且也只能采取定额成本分析法，不能非常准确地反应实际情况。

　　EAS信息系统实施后，不仅实现了肉业加工基地、调味品加工基地、中央厨房的成本信息集中，而且还能够同时满足三种不同类型加工生产的成本核算，使供应链各环节的成本信息与核算变得既简单又快捷。比如，生产过程中的直接成本在业务发生时，通过供应链业务单据直接归集，而间接费用则结合实际发生情况，设置不同比例的标准进行合理分配，能够为生产经营决策及时提供准确的成本信息。通过实际成本与标准成本的对比，实现成本差异的量差、价差因素分析，有效的控制和降低了生产成本，为后续成本管控指明方向。

　　●基于EAS系统的人力体系完善

　　小肥羊信息化建设对企业内部管理的推动作用，在人力体系的建设中表现得最为突出。2007—2008年，公司在EAS信息系统建设过程中，由于EAS系统是一个涉及集团人员、流程、信息的大集成管理体系，所以，EAS体系的实施，必须要首先完善公司的人力资源体系。

　　当时，公司的人力资源体系并不完善，人力资源的职能还没有突破传统的人事管理模式，没有上升到把人用为资源进行配置和管理的高度，也没有构建起一个有效的人力资源管理平台。人力资源管理的六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，还停留在旧有的阶段，有的甚至连制度都没有建立。

　　而信息化建设是不可能等到人力体系完善后再做，因为公司的发展是不能等的。在这种情况下，只有一种解决办法，那就是让信息化推着人力往前走！这既是信息化建设对企业内部管理的主动推动，也是信息化建设对企业标准化的贡献。

　　经过一年多的努力，在信息中心及人力资源中心的共同努力下，金蝶EAS人力资源系统上线运行。

　　总之。EAS系统的上线实施，为140多家下属单位搭建了集团财务核算、报告系统、资产管理系统，为5家后方基地企业（物流公司、调味品公司公、 中心厨房、两家肉类基地）搭建了供应链管理系统，建立了小肥羊的养殖-生产-配送-销售一体化的供应链体系。