戴尔公司(Dell)是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。戴尔公司不仅设计、生产、销售桌上个人电脑、笔记本电脑及网络服务器，还销售外围设备和软件，并提供服务和支持程序。戴尔公司创建于1984年，在IT业内是名副其实的“小弟弟”。雄厚的知识资本推动企业迅速崛起。戴尔公司创建后即真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的“戴尔模式”。

 

　　一、适应传统资本少的创业模式

 

　　戴尔公司也像所有知识型企业一样，在创建时的传统资本极少。

 

　　戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔上大学前就对计算机很感兴趣。他的父母希望他能成为一位体面的医生，迈克尔·戴尔按照父母的意愿考上了德克萨斯一所医科大学，可是他仍痴迷于他的爱好。上大学的第一学期，他从当地零售商处买来降价处理的 IBM个人电脑，在宿舍里改装升级后卖给同学。他组装的电脑的性能质量十分优良，而且价格也很便宜。不久他的电脑不但在学校里走俏，而且连附近的律师事务所和许多小企业也纷纷前来购买。第一个学期将要结束时，迈克尔·戴尔想要退学，遭到父母的反对。几经纠缠，无奈的父母提出一个条件，想用事实来改变他要退学的念头。父母提出，如果假期他销售电脑的成绩不好，他就必须放弃电脑，继续完成自己的学业。迈克尔·戴尔信心百倍地点头同意了。于是，在1984年的暑假刚刚开始的时候，迈克尔·戴尔租用一家小店铺的柜台，用1000美元注册了以他的名字命名的戴尔公司，开始仿制装配电脑的生意。迈克尔·戴尔在上学时曾用零部件给同学组装过电脑，他由此体会到用户渴盼低价购买计算机的心理。当时计算机还是由几家少数公司垄断的行业，价格让一般人望而却步。迈克尔·戴尔认为自己要做的，就是取消中间不必要的环节，直接对客户进行销售，从而降低为客户设置的价格门槛。于是他创新开辟了一条直销的供货渠道：即绕开经销商，消费者可以通过电话直接向他购买计算机，并且是根据顾客的要求进行配置。这让顾客省了很多钱，并且完全按顾客的“订单”生产，让顾客感到心满意足，因此生意十分红火，一个月时间就完成了 18万美元的销售额。他成功了，父母只能很遗憾地同意他退学，继续经营他的公司，并且坚持他认为成功的“直销模式”。

 

　　戴尔公司是知识型企业中的后起之秀。戴尔公司不是靠技术创新起家的，而是按照已经成熟的技术仿制装配电脑。就其从事的行业来说，电脑的知识含量虽然很高，但这样的企业是不能进入知识型企业行列的。戴尔公司的可贵之处在于创新了全新的营销理念：绕开经销商，让消费者直接订购计算机，并根据顾客的要求进行配置。这套营销模式是营销创新的结果，是知识资本成功运作的产物。正是因为这一点，戴尔公司才是名副其实的知识型企业，并且具有知识型企业传统资本投入较少、成长发展迅速、财富聚集能力强的显著特点。戴尔公司在营销创新取得成效的基础上，还能不失时机地进行技术创新，使企业越来越强。戴尔公司知识资本的运营成效，体现在其“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。

 

　　二、“黄金三原则”之一：创新营销理念的“直销模式”

 

　　戴尔公司建立了一套绕过中间商、分销商，直接面对顾客的营销方式，企业直接接受顾客的订单，并直接把产品销售给“最终顾客”，直接为顾客提供全过程的服务。在美国将这种营销方式称为“直线商业模式”。“直销模式”使戴尔公司有效地了解客户需求，继而迅速做出回应。按照惯例，分销商在销售电脑中，一般要加价7－9%，直销就完全以出厂价销售，把本应由经销商赚的那部分钱，省下来转让给顾客，让顾客得到更多的“可感知价值”。客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔公司对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。在最初几年中，戴尔公司的电脑产品几乎都是通过邮政快递和航空快递送到用户手中。戴尔公司的广告也因强调直销模式而极具特色。画面上一家电脑商店上面打上了一个十分醒目的红叉，下面注明：“有戴尔，您不必去那里买电脑”。

 

　　“直线销售模式”重要的基础是对顾客需求的深刻了解。大多数公司在做市场细分时主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。戴尔公司认为“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”市场细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：即如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：一类是大型的集体顾客，一类是包括一些商业组织和消费者在内的小型分散顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，戴尔公司从大型集体顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；到了1997年，戴尔公司又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型分散顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。成长后会与顾客脱节一直是一些大公司的通病，而戴尔公司随着经营规模的扩大不断进行业务细分，因而能更深入了解各顾客群的特别需要，促使企业崛起。戴尔公司坦言：“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”

 

　　戴尔公司关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。每当英特尔公司或微软公司推出新的产品或软件和硬件，戴尔公司能够及时掌握信息，随即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。顾客也可以来找戴尔公司按订单制造出最新技术的定制计算机。与此同时，戴尔公司也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔公司的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬件问题，戴尔公司可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务是全国性的。对于笔记本电脑，戴尔公司还有国际保证。如果顾客去新加坡或香港开会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师来解决问题。

 

　　通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，而且可以从中得到两大益处：其一，最佳价格性能比，实现“相对较低的价格”与“相对较好的质量”的实际完美组合。即买同样配置的电脑可以花较少的钱，或出同等价格可以买到更高配置、更快速度的机器，或者快得多的速度只需要稍高一点的价格。第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。在服务方面，戴尔为顾客提供全国范围的保修服务。

 

　　戴尔公司的直销方式有三种：一是现场销售，由公司的技术人员直接到政府、银行、企业介绍推销产品和服务。二是电话销售，通过被叫付费电话向中小企业等有经验的用户销售。三是因特网上销售，戴尔公司在1995年开始通过电子商务在网上销售。供应链遍布全美各地以及世界上的许多国家，只要你通过电话或是互联网订货，用不了几天，按要求制造的戴尔电脑就会送上门。1996年7月戴尔在线商店正式开业，通过这一网址，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支持。实践证明，网络在线直销是一个强有力的促销手段，戴尔公司称80%通过网站购买计算机的人都是新客户。在美国，戴尔公司的网上销售将近占销售总额的一半。戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销多30%。戴尔网页提供的技术资讯服务更省去不少电话技术支援的昂贵支出。戴尔公司每个月接到40万个寻求技术支援的电话，戴尔技术支援网页的阅览页数却高达250万次。戴尔公司的顾客服务形式创新了“贵宾网页”。戴尔电脑目前正以每个月增加1000个“贵宾网页”的速度，为顾客提供便利。

 

　　三．“黄金三原则”之二：创新管理理念的“零库存运行模式”

 

　　降低库存是企业提高效益的重要举措。库存问题实质是两个方面：一是由供应商提供的零部件储备库存，二是为分销商储备的成品库存以及供货在途的成品。这两部分的库存都会造成企业的资金积压。戴尔公司由于“按单生产”可以实现成品的“零库存”。戴尔公司提出“以信息代替存货”的压缩库存目标。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。戴尔公司不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，实现“零库存、高周转”。迈克尔·戴尔曾明确指出：“人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’。”

 

　　电脑业有其特殊性，重要部件如微处理器等，由于技术日新月异，性能不断升级，价格不断下降，新型产品开发周期不断缩短，成品的售价处于急剧下跌之中，因而产品库存最容易造成亏损。对于这个产业，时间就是金钱。美国私人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南曾经计算过，顾客付出同样的代价，每隔一个月可以买到功能提高2%的电脑。在削价时，按照常规厂商有责任对代销商库存产品进行差价补偿，对代销商的退货产品要按原价支付。而尚未销出的压库产品的亏损，当然只能是厂家自己负担。根据这些营销特点，库存对电脑公司压力特别大。“戴尔模式”中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，顾客已经帮戴尔公司把货款付了。这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率。同时，这种与客户的直接接触加强了反馈功能，也就是说，戴尔公司可以生产出客户需要的任何产品，而绝不会造成产品积压，避免了积压造成的损失。一般厂商销售电脑程序是：对未来一段时期的电脑市场进行预测，制定生产计划，然后生产、测试、检查、封机、装箱、入库，根据计划或要求发至代销商。从制造到销售的整个周期一般需要6～8周。而戴尔公司则在客户提出订单后保证在36小时以内完成装配，从订单到送货至客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到11天。由于戴尔公司“按单生产”，它的零部件库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿著名产业分析家威廉·格利说：“对于零组件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8%到3.3%。” 摒弃库存不仅意味着减少资金的占用，还意味着减少作为PC行业一直存在的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。戴尔公司具有极强的价格竞争优势。人们往往只看到表面的“直销”现象，而忽略了戴尔公司“摒弃库存”方面的努力。戴尔公司的运营成本占总营销额的比率业已从以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要竞争者的这个指标差不多是戴尔公司的两倍。

 

　　四、“黄金三原则”之一：与客户结盟

 

　　“与客户结盟”是戴尔公司知识资本运营最突出的一点。戴尔公司对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，花了太多时间跟在别人身后追赶，却没有时间往前看，以致忽视了顾客的需求。戴尔公司把主要精力用在关注顾客上。对大客户，戴尔公司派自己的技术人员进驻，帮助客户解决技术问题，与客户融为一体，成为客户的计算机信息部门。像波音公司这样的大客户共拥有10万台戴尔电脑，并且平均每天要买160台电脑，因此戴尔公司派30名技术人员常驻波音公司，实地共享需求与技术信息，然后按需求信息组织生产。

 

　　为了能够直接倾听顾客的声音，戴尔公司创造了一种形式，每周在全公司范围内举办“关心客户会”。迈克尔·戴尔自豪地介绍说：“我们每周五开这种会。无论你在世界的哪个地方，只要你在星期五走进戴尔的某个公司，你都会看到这种会议。会议的名称可能不尽一致，但目的都是一样的。”在“关心客户会”上，市场营销、生产和人力资源等部门的员工坐在一起，讨论“我们的表现是否使客户满意”。有一个例子：很多人给戴尔公司打电话，问是否出售一种小型的、高性能的笔记本电脑，戴尔公司当时并不生产这种电脑，但他们发现大量顾客都存在对这种产品的需求，于是马上投产，推出一种主频100兆的笔记本电脑。戴尔公司成为率先推出这种笔记本电脑的公司之一。迈克尔·戴尔每星期都要和任选出来的大约25名员工一起吃一次盒饭，向他们强调客户至上的准则，倾听他们的意见和建议。“我们现在是、并将永远是一家与客户保持直接联系的个人计算机制造商，”迈克尔·戴尔说，“我们成功的关键在于维持这种联系，始终把倾听客户的声音并且做出反映作为公司的立足之本。”迈克尔·戴尔坦言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我到现在还对此大惑不解。”

 

　　戴尔公司“与客户结盟”的理念，渗透在公司的方方面面，实实在在地把顾客作为“盟友”、“伙伴”、“自己人”。戴尔公司通过“戴尔设备目录”向顾客提供多种外围硬件设备和软件产品，该目录每季度都会分发给数以百万计的戴尔电脑用户。他们把顾客吸收进来与公司一道改进自己的工作，设计自己的产品。从某种意义上来，联系一位客户，无异于给戴尔公司增加了一名不发薪酬的“员工”，从感情上拉近了距离，提高了满意度和忠诚度。迈克尔·戴尔在他的回忆录中反复强调了“与客户结盟”的奥秘：“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求”，“其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他们定做。”

 

　　五、创新推动企业高速成长

 

　　戴尔公司像所有知识型企业一样，坚持靠创新推动企业发展，成为高成长的企业。在计算机行业里，戴尔公司是后来者，如果跟在其他企业后面亦步亦趋，不会有辉煌的今天。戴尔公司在创新“直销模式”的同时，加紧产品的创新。1985年，戴尔公司推出首台自行设计的个人电脑。1987年，在英国设立办事处，开始拓展国际市场。1990年，在爱尔兰建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场。1991年，推出首部戴尔笔记本电脑。1992年，创建仅8年的戴尔公司即跻身世界500强。1993年，在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场。1996年，在马来西亚槟城开设亚太区生产中心，戴尔网站www.dell.com开通，销售戴尔计算机产品，开始主攻网络服务器市场。1997年，第1，000万台戴尔电脑下线。公司推出首台戴尔工作站系统。网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元。1998年，扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心。《商业周刊》评选“IT百强”，戴尔公司名列第一，战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业。1999年，在美国田纳西州那什维尔增设办事处，拓展美洲业务在巴西开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求。推出“E-Support -Direct from Dell”网上技术支持服务。2000年，网上每天营业额达到5,000万美元。2001年，首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商，按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔公司在美国位居第一。2002年，推出首台“刀片式”服务器，“AximX5”进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，3100MP投影仪进入投影仪市场。2003年，面向企业用户和个人用户推出打印机。戴尔公司进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案。2004年，在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，共有47,800名雇员。2005年度，戴尔公司在《财富》世界“500强”企业中排序第84位，年营业收入492.05亿美元。

 

　　戴尔公司也像所有知识型企业一样，是聚敛财富的“聚宝盆”。1988年，戴尔公司的股票正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元。1995年，戴尔股票在分拆前已升至每股100美元，为发行价的11.76倍。1997年，戴尔股票普通股在分拆前每股升至1,000美元，为发行价的117.64倍。1999年7月的《福布斯》杂志中，迈克尔·戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁。

 

　　戴尔公司没有像英特尔、微软那样靠技术形成的技术知识资本来提升企业的知识资本总量，而是靠“直销模式”和与“客户结盟”形成的营销知识资本，以及靠“零库存运行模式”形成的管理知识资本，来提升企业的知识资本总量。由此说明，知识资本的构成是多方面的，营销创新和管理创新，同样是提升知识资本的渠道。