经营了18年的公司HS，现如今陷入了一场没有硝烟的战争，表面上看风平浪静，实际上暗流涌动，而作为老板的S先生，则没有任何感觉，抑或是按兵不动吧。

18年，对于一个公司来讲，年限真的很长了，能够活到现在，也是一种荣耀，因为死去的太多了，而HS却也有了一定的发展，虽然这种发展在HS公司职业经理人的眼中不屑一顾，但总是有些无能为力，是继续委曲求全还是自我突破，也成为HS公司职业经理人的一个困惑。

HS公司所经营的行业，从十几年前都认为是朝阳产业，但到如今，朝阳也没有变成正午的太阳，行业始终没有发展，虽然行业没有发展，但HS公司却也始终未曾拓展到其他的技术相关行业，总是在这个行业内继续的前行，围绕着这个行业，企业本身也是起起伏伏，找对了产品方向，赶上了行业客户的更新换代，企业的业绩就有了较好的改变；一旦产品方向出现了问题，没有跟上行业的需求，则业绩一落千丈，出现亏损。

HS公司的体制，其实从开始而言，也是比较先进的，三个原始股东，是有相互互补的优势，S先生负责营销、L先生负责生产、服务等、H女士负责市场宣传；三人股份也是平均分配的，分工虽然有所争执，但总体的工作方法也是集合了股东+管理不分开的模式，从93年创办公司到2001年期间，始终能够有所发展，这点与S先生的努力付出是有直接的关系，公司一直在他的把控之下，决策经营等工作也基本能以民主加集中的方式进行；也走过了原始的资本积累阶段，此过程可称之为第一阶段。

第二阶段，为了适应市场的变化，引进了专业的技术人才，将股份做出了一定的稀释，将30%的股份给了几位博士、硕士技术人员，从2002年开始，企业有了较大的发展，其中一项产品，在本行业内占据了90%以上的市场占有率，但因为盲目的技术投入，或者在技术投入上首先没有考虑到市场、客户的需求问题，后续研发出来的产品不贴合市场的需求，而市场中需要的产品却没人做，另外，研发仰仗自己的技术很牛，一定从基础做起工作，也提高了企业研发费用、拖延上市时间，而无太多有效的产出。这一阶段变化的结局是以研发的分崩离析为代价，压缩了一多半的人员，保留了目前有产出项目的研发支持工作。这种状态一直持续到07年底，企业的人气跌到了最低谷，而其恰在此时，S董事长兼总经理却搞了一次流程优化，从外界请来了“专业”的人士，要打破这种格局，在S先生看来，不是产品的问题，也不是方向的问题，而是销售、公司管理流程等方面的问题。

都说外来的和尚好念经，但是这一次外来的和尚没有得到多数人的认可，都持有抵触态度，加之其“专业”人士并不具备真正企业的实战经验，最终的结局是外来的“专业”人士出局。

“专业”人士的出局，让企业真正的触及到了谷底，企业不得不可考虑各种变革的可能，由此开始了企业的第三个阶段，在股东内部的斗争中，因最反对“专业”人士的H女士被迫退出了企业的经营，同时也达成了必须按照股东会、董事会、经管团队三个层次优化的协议，H女士的退步，换来了S先生从总经理的位置上退下，只做董事长一职，从内部提拔了原来营销中心总监Z先生担任公司的总经理，企业的分工也基本达到了治理结构的优化，Z先生上台后，基于对企业内部情况的了解，大刀阔斧的进行了企业改革，清理闲杂人员，制定企业的战略目标，调整研发策略，加大销售支持力度，08年的调整，让坚持的员工看到了希望，而此时S先生，也好像在考虑董事长的工作。

经过调整，企业终于从崩溃的边缘开始重新起航，最终在08当年完成扭亏为盈的目标。并让研发找对了市场方向，同时市场的机会又带来了第三次企业的发展机遇，有了前一阶段的技术储备，09年推出的产品，在市场中占据了领先的地位，企业有了进一步的发展，与此同时，大家的感觉却越来越有些难以接受，S先生不再考虑董事长的问题，越来越多的插手直接的事物，从大家对他的理解来看，是因为他认为董事长没啥可干的，只有具体的才有做的价值，管理层贯彻他的思想并不到位，但这无疑对大家的信心是一种动摇。

2010年，市场的需求量越来越大，营销策略也要随之改变，企业经营模式也在不断的调整中，但此调整并非一朝一夕所能完成，同样销售政策、策略也不宜剧烈调整，而此时，S先生却认为现在的管理层在经营管理，尤其是在销售管理上，没有贯彻他的思路；随之而来的是，他抛出来一份企业经营改组计划，一份拟定非常详细的计划，让大家讨论，并冠以我提出来，大家提建议和意见，这种情况下，即使是有意见，他也是一条一条的和你辩驳，直到你认同他的计划为最终，为了企业的正常经营，现任的总经理Z先生，只能以业务为重心，不再过多的涉及公司内部管理，而S先生，也并非是全盘接手，仍然是通过其信任的人员来参与工作，企业陷入了双重领导的身份，下属无所适从，闲言流语从企业的内部一直延续到了竞争对手。

好在市场形势一直向着利好前进，经过员工的努力，终于将企业的经营现金流实现了正流入，从原来的经营需要集资，到现在账面千余万资金的结余，企业也步入了正常轨道，但面对S先生的做法，Z先生没有任何的调整策略，仅希望通过自身的努力来让其意识到。S先生在08年答应的股权到10年也没有兑现，只是在一次股东会上有所讨论，但2年多的时间没有下文。

面对这种情况，S先生也可能是有所觉察，在11年初，又拿出来一份股份改革的意见，并征求大家意见，可想而知，最后的结果就是他的意见，并没有丝毫的调整，得到股权激励的职业经理人，也并没有认同，没有得到的则更是心情一落千丈，S先生会后与各个得到股权激励和未得到股权激励的职业经理人，都有一次谈话，谈话的最后结果是，他认为大家的积极性非常高，这一次的目的都已经达到了。

S先生是悲哀的，目前留在公司经营的另一个股东L先生也是这样认为。S先生认为激励的措施已经给了，下一步就应该从企业的流程上入手了，改造了企业的流程，就会带来更高的效益。最近，有人给他推荐了一本书，是迈克尔哈默的《企业再造》，从书中产生了共鸣，让公司订购了十几本，中高层管理每人一本，按照其提出的作业、要求来回答问题，并且定期组织管理层来召开企业流程的再造，各个管理层的负责人现在都陷入一种困惑，企业再造真的能拯救公司吗？

股权改造后的一次会议上，总经理Z先生提出，现今股权已经改造了，股东也不相同了，是不是召开一次股东会议，重新推选一下董事会，一是这么多年董事会也没有变化，该有新鲜的血液加入了；二是董事会可以重新考虑一下总经理的人选，这时S先生的一句话，让在座的所有人陷入了沉默，S先生说，董事会没什么用吧，唯一一次有用的会议，还把我给干下去了（投票选总经理，其未能当选）。