居间服务是有价值的，因为没有居间人的介绍，好的项目会永远缺乏资金。充沛的资金对接了风险系数极高的项目，并成为破裂的泡沫，让资金方蒙受重大损失；没有居间人的介绍，人与人之间的信任度会大打折扣，至少从结识到信任的建立需要走过更为漫长的周期。

陌生人之间总是会有相应的不安全感，这是难以摆脱掉的；相反假如基于对某一个人的信任而认识了另一个人，那么彼此之间会有更多的共同话题，会有更深切的信任，而这信任就是居间服务的含金量。居间人是桥梁，是沟通的润滑剂，是有矛盾和冲突的时候的调和剂。

虽然从长远来看，交往的过程未必都是愉悦的，未必都会有一个美好的结果，但至少通过借助居间人的力量，能让人与人在交流沟通的过程中，有了更多的默契与和谐。这样的感觉会形成巨大的力量，从市场之中赚取相应的利益。

居间服务的核心就是信任的转移。原本缺乏信任的，由于共同对第三者的信任，因而会更容易建立信任。

 

在一起时间久了自然会分离，分离是为了更好地在一起；居间人把一件事情在两个人之间撮合成功，当他们建立一种合作关系，就意味着你需要退出了。

作为成熟的居间人，需要跟当事人之间有约定，不会一直走下去，做完了居间服务，如何划上一个句号，暂告一个段落，是必须要考虑的问题。

撮合成功就需要把居间服务终止，不要舍不得，毕竟“天下没有不散的宴席”。

 

朋友之间会建立合作的纽带，但朋友之间在利益上，也势必难以启齿。“索要你的那一份收益，不要不好意思”，这话说来容易，但在执行的过程中就是一个量化的问题了。

但那种价值如何衡量？利益如何兑现？这却是一个不能不考虑，不能不面对的问题。处理得不妥善，怕是连朋友都做不得了。从这种角度而言，你努力促成的朋友之间的合作，甚至会比从单纯的工作关系取得收益的难度更高。

 

你的劳务取得跟整体事件相比，注定是仅仅很小的百分比，这一点，在相应的政策法规之中，通常3%左右是受到保障的，但那要基于整个事件的基数，基数越大，比例越小。至于如何调和，就看具体事情，就事论事了。

另一个难点是：事件的整体基数是什么？是他们所共同面对并抓住的合作机会？还是有一定的延伸性，延伸到随后的两件、三件，甚至组建新的公司所运作的所有事情？

居间人单纯作为介绍人，既不负责运营，以应对不确定性的市场所蕴含的确定性的风险，又不在其中花费心思，提供智力支撑；也不支付相应的资金，去成为实打实的股东，却要永远享有相应的收益，那才真正是不好意思，也说不通的事情呢！

但从另一个角度而言，作为居间人，你所介绍的合作项目，或许只有那个标的最小的最终成功，那些规模比较大的，都被推到了未来，那么难道你所享受的收益，也是以最小的那个项目作为基数？这怕是也有失公允。

合作都是在一定的基础上，逐渐加大合作的力度的，这跟夫妻之间不同。

 

还有一个因素，就是支付时间与支付条件。

客观的是：约定支付时间和支付条件，不应该是他们的预期目标达成之日，而是在一种合作纽带建立之时。毕竟在业内人士看来，一个项目的含金量是可以很轻易就能计算地出来的。当然，你可以骑上马再送一程，也可以随他们一同走下去，但要明确你的身份，已然从单纯的居间行为变成了顾问关系。

你也可以取得一次性收益之后，然后作为全案顾问，参与其中。但是要注意，居间人与当事人之间一起走过的时间越长，就越是难舍难分，一方面你不可能永远在人家的生意中搅合，另一方面任何一方都无法给一个充足的理由，通过财务支付的方式来为这种居间关系划上一个句号，因而变成了一种不便。

 

你以一个闲职的名义进入一个机构，更多的是在不劳而获。对企业与自身的心态平和都没有什么帮助。而从机构运营的角度，任何一笔支出都需要有相应的名义。不能因人设岗，即使是再好的朋友，都需要以企业生命周期内的客观条件为基础。

你更多的身份与价值，怕依然是以介绍人的职能为主。就是说，你再拿其他的项目，来融入那个团队，所取得的收益，依然是就事论事。项目引进成功，则享受相应的收益，项目没有引进成功，则无依无靠也必须心甘情愿。

但另一个矛盾是，每个企业对项目的接纳能力都是有限的。新项目的进入势必会干扰既有项目的受重视程度。因而加大既有项目的不确定性。所以这种延伸合作，从长期来看，也是走不通的。

 

任何外人介入了一个家庭，即使再亲近，都只能算是叔叔或者舅舅；同样，居间人即使融进了一个团队，除了参与和建议之外，也很难找到自己合适的位置，如此就会让双方都感觉尴尬。

从居间人个人的角度看，你得到了一份工作，归根结底也仅仅是一份工作而已。

其实假如抛开了这样的撮合、磨合的过程，难道就找不到能充分发挥自身价值的工作了吗？如果同样是取得稳定的工作，那么这种在寻找对接的过程，其价值究竟何在呢？

那么假如不是虚职，居间人作为顾问或者是小股东，这种身份的变化需要得到某种共识与认同。现实情况是，所有人都会有一种芒刺在背的不舒服之感。

如果没有真金白银的投入，是否能取得相应的股东或者董事权利？股东与董事的权利除了定期享受分红之外，如何能随时变现，成为应对自己生活压力的解决方案？这却是需要考虑的另一个层面的问题。假如既没有投入，却又随时有权变现，那么对其他的股东是否公平合理？

 

所以只有约定一个条件退出，在一个关键节点（或者时间或者条件）的基础上，以一个大家都能认同的方式去结算，如此才是可复制的居间利益兑现模式。

但情投意合是否应该谈生意？收利益？那利益不是在决定于未来的结局，而是看现在的期待。比如以划分份额的方式，在一定的合作周期之内所可能产生的利益回报为基数，成交金额中的一定好处，而不是预期的未来收益。因为未来收益是不确定的，只有在确定的基础上，才合情合理。

居间人的收益通常只能从一方收取，否则就容易扯皮。因为每个人都可能委屈得说“凭什么是我”。任何推卸责任的言辞与行动都会带来负面效果。就如在开始做居间的时候梦想“通吃”，期待在成功之后也有来自双方的利益保障，大体上也注定会竹篮打水一场空的。

 

顾问不是按劳取酬，而是就事论事，是看所提供的项目贡献的大小。是对当事人的收益，when, how, how much等等这些都是需要明确的。

居间人作为桥梁或者媒人，只是负责提供相识的机遇的，至于是否珍惜，如何将彼此合作的价值最大化，这就超出了居间人所控制的范围了。虽然都有美好的愿望，但毕竟每个人对同一件事的感觉和判断都是不同的。

但关注未来，每个家庭都会吵架，夫妻之间都会有感情倦怠，甚至会劳燕分飞各西东，从长远来看，一切都是没有价值的，人都会变成尘土，浮动的利益与损失都会尘埃落定。

感情与感觉是无法复制的，甚至会随时改变的。如何将居间、顾问与股东之间的身份量化，量化了之后，谁会吃亏？这是个问题。

 

其实不想走，其实我想留——感情到了，自然会在内心有如此呐喊！

但情感是情感，理智是理智。居间服务是必然要划上一个句号的，只有一个阶段过去，才会让下一个阶段尽早开始，进入到良性循环，而划上句号就必然要面临被量化的问题，如何量化，怎样支取？何时支付？算在谁的头上，这却是具有一定难度的问题。

处理得不好，怕是会在所有相关人员心理投射下阴影的。

 

贾春宝

2012年6月1日星期五

 

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