决定公司成败的，是管理，执行力。
作为复员军人，虽然没有一技之长，但凭一股拼劲和坚韧的精神，转业之后就开了一家公司，代理一款白酒的地方销售。承蒙几个朋友在经费方面给予支持，自己也没日没夜的干，业务发展的还不赖，成为了升级总代。期间娶妻生子，日子也算红火。
可随着公司成长，员工增多，渐渐感觉有些力不从心。收入增长慢，经费增长快，业务增长慢，人员增长快，逐渐感觉把握不住公司状态了，还不如几个人时干活顺手，人越多执行力越差，生意甚至几次出现负增长。
商场如战场，必须提高管理能力，提高执行力。业务员需要有像士兵一样的执行力，才能快速占领市场。为了完善公司管理，提高执行力，我给业务员进行了大量培训，但效果寥寥，磨洋工，编故事，编数据的照样比比皆是，工作效率依旧上不去，甚至反馈的错误信息使决策都无法准确下达。执行力很差，让我渴望当时带兵的感觉
公司开始举步维艰，我也想尽了办法，最后，还真是解决了。
一个老班长，业务做得更大，都代理了几个品牌的糖酒，给我进行了充分的分析，派人当我助理协助我解决公司管理问题，效果显著。
1个月：公司问题基本明确，制订了下一步策略。
3个月：盈利水平大幅度增加，淘汰了几个不干活的，招来了几个勤快做事的；
6个月：平均销售额增长达155%，其中较低的增长了120%，较高的增长了230%，完全出乎公司高层领导的意外。3个重点区域建立起了780个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了55%，零售市场覆盖率从5%提高到了22%多，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，公司营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，公司的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。
至于现在，销售管理已近很成体系，公司已经完成转型，业务也由一种白酒过渡到多元化。如同老班长一样，我们都希望能成为任正非一样的领导。下面就分析一下我当时的情况，跟朋友们共勉。
一、 公司概述
1、 公司性质：有限责任公司
2、 主营业务：饮料、食品。
3、 年销售额：2000万元
二、 公司营销管理状况
1） 营销架构
（1） 职位设置：销售部门经理、区域销售主管
（2） 职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部门经理对区域销售主管的工作以协调为主。
2） 营销管理制度：
（1） 激励制度：上岗前销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。
（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。
3） 营销人员数量：
（1） 市场人员：1人
（2） 销售主管：10人左右，分为三种情况：1人管辖县，数人管辖一县，1人管辖数县。
4） 营销运营模式：
（1） 以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。
（2） 依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，公司销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。
（3） 销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。
（4） 以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。
5) 营销专业水平
（1） 营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。
（2） 老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。
6） 市场竞争地位：
（1） 在同类产品中的市场份额处于5、6位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。
（2） 在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。
（3） 目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使公司陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。
三、 公司营销管理特点
1) 营销组织架构简单
（1）区域分支机构处于虚拟状态：公司名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。
（2）营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。
2) 依靠经验进行推广
（1） 难以看到公司对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。
（2） 公司的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。
3)对营销费用控制很严
（1） 销售主管底薪很少，全靠销售提成。
（2） 发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低。
（3） 销售主管可以灵活运用的销售费用较低。
（4） 不设立区域分支机构，以节约人员费用。
4、 以低价为主要营销推广手段
（1）缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。
（2）两年来公司主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。 缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。
四、 公司销售面临的问题
1) 销售缺乏增长后劲
（1） 公司的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。
（2） 公司销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得公司的增长比较疲软。
2) 缺乏有效的销售模式
（1） 公司的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但公司在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是公司在引导经销商，而是经销商在拉动公司。
（2） 公司除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。
3) 淡季销售处于两难境地
（1） 一难是领导品牌对公司的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。
（2） 二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。
（3） 公司处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。
五、 造成销售问题的原因分析
1) 没有明确的营销策略
（1） 不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本公司在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。
（2） 正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。
2) 营销组织不健全
（1） 首先是缺乏总部的营销职能部门，使得公司不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。
（2） 其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。
3) 分销结构比较单一
（1） 目前公司的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了公司的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为公司持续发展的障碍。
（2） 其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到公司的转型是否成功。
4) 缺乏系统的市场分析
（1） 对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。
（2） 在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。
5) 销售人员专业技能有限
（1） 公司有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。
（2） 部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。
6) 区域管理不到位
（1） 缺乏重点市场管理，虽然在全省也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，公司并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。
（2） 销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。
7) 销售手段单调
（1） 公司的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。
（2） 除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明公司缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。
8) 销售后勤支持不足
（1） 没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。
（2） 促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。
六、 公司营销管理的误区
1、 对费用和投资没有正确的认知
（1） 过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系公司持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。
（2） 公司对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。
2、 决策和管理过于依赖经验
（1） 没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。
（2） 决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了公司的活力。
3、 没有解决好短期利益和长远发展的协调关系
（1） 整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。
（2） 在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。
七、 公司营销管理问题的根源
1、 营销专业化程度较低
（1） 部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。
（2） 人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。
（3） 推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。
2、 营销管理体制存在缺陷
（1） 决策体制：过于依靠经验的体制使公司无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了公司决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了公司的经验曲线，增加了公司决策的风险。
（2） 沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。
（3） 激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和公司文化，也就加大了公司的内耗程度，降低了各项工作的效率。
（4） 组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且公司管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。
八、 公司营销管理改革的重点
1） 销售人员的规范化管理
（1） 无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。
（2） 对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。
2） 营销管理体制的改革
（1） 销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是公司走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。
（2） 营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于公司整体营销工作专业化程度的提高。
3） 销售平台营销系统的导入：
（1） 销售平台系统是一套由至汇营销咨询有限公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使公司的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。
（2） 销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了公司规范化的销售管理体系。
（3） 销售平台系统的构建，将依据公司的营销策略规划，在公司现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。
八、公司管理改革策略：
1、 营销管理体制的改革
（1） 销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是公司走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。
（2） 营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于公司整体营销工作专业化程度的提高。
2、 销售平台营销系统的导入：
销售平台系统“指掌销售”是高森明晨开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过市场管理、业务管理、销售管理、执行力管理、操作规范管理，使公司的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。 根据该软件的操作特性，公司重新制定并完善了行销的管理体制和销售平台系统的构建，对销售人员的规范化管理。从分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导公司选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。
3、 销售人员的规范化管理
销售人员执行力的提升，是整个系统的一项核心工作，这方面“指掌销售”起了关键作用，能对销售人员采取规范化的管理，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。
九、 公司营销管理改革策略
1、 以分销网络平台建设为核心
（1） 对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。
（2） 对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照公司的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。
2、 以深度分销管理系统为重点
（1） 对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。
（2） 通过系统管理使分销网络成为公司的核心竞争力，从而推动公司向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。
3、 以销售组织平台为根本
（1） 调整原有简单的销售组织模式，组建总部专业的职能部门，以及各区域办事机构，在提高总部对策略的规划能力的同时，降低公司的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。
（2） 区域办事机构变职能为公司掌控市场的平台，同时给予营销人员充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。
5、 以销售人员管理为基础
（1） 规范销售人员管理制度，提高销售人员工作专业水平，提高公司政策执行的准确性和有效性。
（2） 建立富有挑战性的激励制度，将销售人员个人发展与公司发展结合起来，给予他们物质上的回报，空间和职业发展的成长空间。
6、 销售后勤管理为后台支持
建立专业化的销售计划管理、物流管理、信息管理和事务管理制度，为销售人员解除后顾之忧，并提供庞大的后台支持，使销售人员的精力集中在市场一线。
这些措施让我的公司发展迅速。
记得看华为公司的发迹史，任班长也是一兵一卒开始闯天下的，所以，明年我准备再扩大市场，让公司上一个新的台阶，让跟着我的这些兵们，有更好的发展，而我，也希望自己能够成为任正非一样的大老板！