#找同行网案例# 战略与人，哪个更重要？毛主席的答案最正确：“路线确定之后，干部就是决定的因素！”可是企业不是国家，干部不认同新战略，都跑了怎么办？请看：《战略错了吗，怎么老臣子都要走？》有问题，找同行！ http://t.cn/aWZROV
2010年5月4号，五一假后的第一个工作日,，TZ公司的总裁刘明一大早就来到了办公室。他已经习惯了，这么多年来,，他只要留在深圳都会一大早就来到公司。即使公司4年前成功上市，他依然感到压力重大，天天都在为公司的未来担忧。
1994年公司成立之初以LED显示屏起家，那个时候，深圳的钱太好赚了，只要你有产品，不愁卖不出去，也不愁赚不到钱。但是，刘明还是敏锐的看到，LED显示屏的技术含量太低，终有一天会面临激烈的竞争，公司仅仅靠LED是不可能做大做强的。所以，他无时无刻不在想着公司的下一步该怎么走。
1996年一个偶尔的机会，他从一本国外的杂志看到了数字电视卫星接收机，出于一个技术人员的敏感，他知道，这是一个很大的产业，一个很好的机会。于是，他领导了公司完成了第一转型。
事实证明，他的判断是多么的正确，此后的几年，公司的业绩逐年翻番，到2006年，公司的销售额已经超过20亿，实现利润过亿元，并于当年七月成功上市，他也因此成为十亿富豪。可是财富并没有让他丝毫的放松，他又在想公司的明天将要去何方。
机顶盒已经做了10年了，这个产品的技术门槛越来越低，很多大型的家电企业已经开始进入这个领域，如果公司不寻找新的出路，必死无疑。所以，他在2006年开始制定了蓝海战略，进入手机，安防，车载电子等领域，可是，他面对的压力也越来越大，从一开始，几位高管就坚决反对公司做手机，安防，因为这都是竞争激烈的产品，一些大公司，康佳，TCL都失败了，凭什么TZ公司就能做好？况且，机顶盒产品市场每年都在增长，只要公司持续努力，一定能够做大做强。
不管高管如何的反对，但是公司毕竟是刘明的，一切他说了算！虽然这些年，公司在这些产品的研发上投入了几个亿，但是，绝对不能半途而废，一定要坚持下去！谁反对都没有用。用刘明自己的话来说：“除非拿刀把他杀了，否则，谁也别想让他的改革停下来。”
正在他回想公司这几年的历程时，老P近来了，这个家伙进他的办公室一向都不敲门，直来直往。老P是他的爱将，2000年加入公司，从工程师一路做到副总裁。他一手创办了国际数字电视事业部，带领国际数字电视事业部从零开始，4年做到7个亿，利润超2一个亿，贡献公司70%的利润。刘明非常的欣赏老P并给了他1%的股份。
可就这个老P持才自傲，根本不把他刘明放在眼里，多次在公司高管会议上与他唱反调，当初，就是他反对做手机，安防。去年又不积极推行公司的IPD变革。刘明一怒之下，把老P掉离了他一手创建的国际数字电视事业部，让他管供应链并取消事业部，实行产品线制，这一改革同样引起了老P的强烈反对。这样就在高管层就没有人敢反对他了，另外一个高管刚刚被他劝说退休了。
“刘总，我们谈谈吧”。老P径直走到刘明面前坐下来说。刘明感觉他的语气有点怪怪的。
“唉呀，P总，这么早就来公司了啊，最近老出差，没有时间和你聊，怎么样，最近供应链没有出什么大问题吧”。刘明笑着问。
“供应链好的很，就是芯片老缺货，影响到我们的交货，不过，我今天不想谈这个，刘总”。
“喔，那你想谈些什么？”。
“我想谈谈我工作的事情，刘总，我非常感谢您赏析我，并栽培了我，但是，目前的工作并不是我想要的。我决定离开公司。”老P语气中透着一些无奈，但是确实分的坚决。
刘明大吃一惊，虽然，他知道，老P对于自己把他调离国际数字电视事业部有很大的意见，但是，万万没有想到，他会像自己提交辞呈。刘明对他不薄啊，要不是他刘明，老P能有今天！刘明强压住心中的怒火。
“老P啊，我知道你对我有意见，可也不至于要辞职吧。”
“刘总，您是知道的，我们的理念相差太远了，继续留在这里已经没有任何的意义。我非常感谢您对我的栽培，为我提供了一个很好的平台，现在也该是我们这群老人给新人让位的时候，公司需要新人，新思维啊。“
刘明知道，老P是在对公司空降过来的那批华为帮不满。公司为了推行IPD变革，从2008年开始空降了一批华为的人来公司做高管，此举招来众多老员工的反对。“P总，我们一起奋斗这么多年了，你的能力我是知道的，现在，供应链是公司的薄弱环节，只有你能管好这部分，留下来吧，不要意气用事。”
“刘总，供应链有刘华在那里就行了，我有没有都无所谓了。我去意已决，我离开后，你可以更好的推行改革了。” 老P一点都不给刘明面子，直刺刘明的要害。刘华是刘明的弟弟，是供应链的副总，谁都知道，刘明把老P调到供应链实质上就是把他架空，让老P不能再阻碍他的改革。
“你好好想想吧，过几天我们再谈。”刘明见老P一点都没有回转余地只好拖延一下时间，希望老P能够改变想法。毕竟老P的个人能力还是很强的，可他也就是个人英雄主义。刘明不只一次在高管会议上批评老P了，国际数字电视事业部就是靠老P一个人搞起来的，这些年来没有培养一个人出来，不可以复制，公司要发展，就要靠制度，靠团体。老P说到底就是一个超级产品经理，根本没有做好副总裁的职责。
刘明真的是陷于了困境，因为，最近已不是老P一个高管向他提交辞呈了。负责公司投资的常务副总裁，陈总也向他表达了离职，专心从事他的老本行—风投去了。陈总本来是投资TZ公司的一家投资公司的总经理。要不是当初陈总利用他在投资界的人脉，为公司拉来几个重要的投资公司，TZ公司可能没有那么容易上市了。所以，刘明对他也是相当的器重，公司的重大投资决策都会咨询他的意见。可是在公司制定蓝海战略，投资手机，车载电子以及公司在江苏南通投资建第二家工业园的事情，都遭到了他的反对。尤其是最近的IPD变革，他好像和老P站在了同一条线上。
手机亏了两年，车载电子业基本上歇业了，公司好几个投资似乎都失败了，刘明不由得反思自己的战略转型是不是错了。可是不改革，只是守着机顶盒，公司何时能够做到百亿规模？迟早一天会被淘汰。他之所以要布局手机，安防，甚至是上网本，因为刘明坚信，未来的职能设备一定是互联互通的，如果能够打造一个平台，将手机，电脑，电视互联互通起来，那将是一个庞大的产业，这个机会比他当年带领公司从LED到机顶盒的转型更加大得多，那也必将是一个千亿的产业。
可以为什么这么多的，曾经与他并肩作战的老部下都离他而去。是战略不对吗？是他的改革错了吗还是他的管理方式不对，抑或是他太过于焦急了？
三个月后，老P和陈总同时离开了公司。同时一批老员工也跟着离开了公司。刘明的改革还在继续，但是公司的士气却受到很大的打击，员工的积极性普遍很低。
匿名 点评：
公司究竟是谁的？我认为对这个问题的认识和回答是关键。
公司小的时候，是老板的。公司大了以后，应该是大家的。即便从股权上说是个人的，但天下是大家一起打下来的。
就像孩子一样，小的时候听父母的；一旦长大了，就会有自己的意志，父母不能再把自己的意志强加给孩子。
此外，过去的成功不能保证未来的成功，这个老板凭什么认为自己过去做了一次正确的决策，将来也永远正确呢？“内因”、“外缘”都已经有了很大的变化了！改革本身是没错的，但是他改革的方式太多失误了。“用师者王，用友者霸，用徒者亡”，老板“师心自用”，他人徒唤奈何啊！
韩法才 点评：
从深圳到山东一年多，我感受比较深的一点就是两地企业的文化迥异，表现在改革上的做法差异也很大，我也提供几句作为案例的延伸，供讨论参考。
深圳的企业制度、流程的约束力强，领导很强势、各个SBU的领导也很强势，可以说是雄人文化，优势在于执行力很强，善于抢抓市场机遇，但劣势在与企业与员工的关系更多的是一种市场化的交易，较难实现利益冲突的调和；山东的企业特别是国有企业因为市场化还不够彻底的原因，往往带有很强的社会企业的特征，企业与政府的关系盘根错节，形式上强调民主决策，“和谐”文化，但员工对企业的归属感强、“主人翁”意识强，一线员工对于企业决策、集体利益存在一种服从文化。
这个差异，单从在企业改革时的行为选择看，深圳的企业往往是由强势的老板强行推动，不留余地，在执行上佛阻杀佛；山东的企业往往是主要领导下定决心之后，先在班子里反复讨论酝酿、主要领导在公开的会议上多次强调、吹风，通过员工讨论、形成思想汇报，力求统一思想，形成一种改革势在必行、阻碍改革就是犯罪的强大文化压力，然后再挑一试点实现重点突破，见到成效后快速全面铺开。改革中涉及到当事人利益调整的，主要负责人往往也能做出等量的补偿，但是改革往往不够彻底。
哪一种更好，我觉得是不是可以选择一种稍为折衷的思路？
肖永庆 点评：
这个案例我看了一下，我想我应该知道这家公司，案例中的刘明拥有绝对话语权，同时内心深处是想把tz做大做强，但是现实很残酷，也很无奈！
我也是从事数字电视行业，客观的来讲，这个行业门槛比较高，对已进入者来说还应该是相对的蓝海，面对的所有的客户都是广电行业内的专业客户，竞争对手相对比较固定。对TZ来说，在这个行业从业多年，不管是国际还是国内，已经拥有了极高的地位，就该行业来讲，只要做好了，保证TZ持续稳定的发展是有保证的。同时数字电视产业，是党和国家的宣传喉舌，对国家来说也是重点行业，比如这几年国家政府的数字电视直播项目，以及现在的三网合一的号召等，虽然三网合一还没有什么实质性的突破，但是产业的融合和国家政策导向，必将会有很多的机会出现。
个人认为，刘明的百亿战略，思路是好的，目标也很远大，但是像手机、车载、山寨本这些产品的竞争强度远远不是数字电视行业所能比的，而且销售方式、管理团队等等都和数字电视产业有很大的区别。制定一个战略或者改革，如果没有相应的组织管理架构、资源来支持，那只能说太激进了一些，交学费是免不了的。
那么针对目前的TZ来说，如果改革后的产品长期亏损，砍掉说不定是一个更好的选择，而进一步加大在数字电视领域的投入，扩大所占市场份额，不失为明智之举！
武小宁 点评：
一、微观的企业家心理学角度
首先，对于企业最终大权在握的刘明来说，最难克服的是心理障碍，这种心理障碍时人性自身的弱点：
1、路径依赖原理：人人都有路劲依赖的倾向，一旦在某方面有了投入，就会产生一种惯性一直走下去，即使他觉得可能会招致更大的失败。
2、快乐痛苦不对等原理：人们失去一样东西的痛苦，要大于其所得到同样东西时的快乐。对于刘明来说，也许当初赚到着两个亿的时候，他感觉到了莫大的成就感和快乐，但是在得到之后，再失去这两个亿的痛苦却是要远远的大于得到时的快快乐的。
3、刘明性格分析：从其创业的经历来看，今天的成就是靠刘明和几个创业团队一起拼出来的，而且在奋斗的过程中，前两次战略的选择都比较成功，似乎没什么的失败，属于一帆风顺。因此，可以看出刘明性格（性格都是长短同时存在的）：
阳：对成功有着极强的欲望，自信，自尊心强，领导偏向专权
阴：没有看淡物质和成功，没有经过失败的历练，抗打击的能力偏弱，不容易承认自己错误
专权的领导可能使得其在竞争不激烈机会较多的市场里面，果断的把握机会，灵活发展，但是在竞争激烈和成熟的市场，却容易遭遇决策失误。只有成功，没有失败的结果便是对自己盲目自信，对抗打击能力不够，无法面对和承受失败的压力，强的强的自尊心有利于其自信和果断的心动，但是却很难承认自己的错误。
刘明心理活动片段截取：每天晚上睡觉之前，在一片漆黑中，刘明转辗反侧，不能入睡，想着自己投入的两个亿，那可是自己辛辛苦苦赚来的啊，两个亿啊，如果听从公司其他创始人的意见，果断的放弃的话，两个亿岂不打了水漂，这些年岂不是白忙活了，尽管他也可能觉得自己选择的方向可能是有错误，但是，对这种错误的结果他是无法面对的—两个多亿的损失……
还有自己的自尊问题，首先承认自己错了，这个很难接受，一千那么多次，自己都是成功的啊，怎么可能一下子就错了呢？而且还是这么大的错误。而且全公司面前成人自己错误，这会让自己很没”面子”的，而且会极大的影响自己的权威。
所以，在这种心理的煎熬和压力之下，他产生了一种“幻觉”和侥幸心理，使其觉得，虽然在理性的层面不可能成功，但是，也许只要坚持，也有成功的可能性，而且失去两个亿的痛苦促使他继续坚持下去，尽管创业元老们大都反对。
点评：
经历失败，面对失败，是一个成功的企业家必须面对的一个问题，而且也是一个最难越过的心理沟坎，同时也是一个一旦越过之后，就会使得企业家素质得到极大提升的“机会”。
这是对一个企业家心理素质的最大考验，在事实和理性面前，有勇气承认自己的错误，并且果断的放弃，为数不多的企业家能做到此点。在创业初期能够经历一些大的失败，对于成就一个伟大的企业家是必不可少的历练，在中国的企业家中，史玉柱，马云等都经历过这等历练，所以，在以后企业的告诉发展时期，他们能克服人性的弱点，带领企业走向正确的方向。
同时，真正伟大的企业家，对金钱和物质到头来反而不是那么的重视，金钱和物质最终只是一个结果，一个数字，更重要的是企业的发展，是使得企业不断取得突破，这种无形的成就感反而是更重要的，乔布斯经历生死，盛稻和夫参悟人生，摆脱了金钱和物质的束缚，到头来才能带领企业走向伟大，太看重金钱和物质，到头来反而会受束缚与物质。
所以，所谓企业的舵手，要想带领企业走向辉煌，对于企业家自身来说，刘明还有许多方面需要历练，而历练的机会就在眼前，如果刘明承认错误，完成对自己的弱点的超越，那么他将更多了一些伟大企业家的特质，若果，刘明仍然如此坚持错误的方向，将会有更大的挫折在前方等待。
不过人性总是如此，大部分人只有在巨大的教训和惨痛的损失面前，有些人才会有所领悟，做出些许的改变，克服自身的一些弱点。
二、战略管理角度
对于战略的取舍来说，最经典的还是德鲁克的那个问题：
“如果当初我们没有进入这个领域，今天还会选择进入吗？”
如果答案是NO，那就果断割舍放弃吧。
三、产业竞争的角度
手机，安防都属于竞争门槛较高的一个行业，手机虽然可以做中国特色的山寨，但是，迟早会死掉。这些行业都是一些国际性的巨头企业在做，对技术和研发的能力要求很高，比如安防领域的Honeywell，施奈德等，而且前面有比自己更强大的家电企业的失败案例，因此，除非有什么独特的优势，否则这个行业不是一个好的选择。
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