这一年，欧洲各主要国家纷纷启动电信行业监管体制变革，这对于电信业摆脱困境、重新赢得增长发挥了至关重要的作用。在法国，2003 年7 月31 日，法国部长会议通过了有关法国电信公司私有化的法律草案，该法律草案一是废除1990年颁布的“国家必须持有法国电信50％以上股份”的法律条款，二是修改了法国电信作为唯一公共电信服务商的法律地位，从而进一步消除垄断，鼓励竞争。而法国电信的经营业绩也并没有因为垄断地位的削弱而受到影响。法国电信2003年的运营利润猛增了40.3%，从2002年的68.1亿欧元增长到95.5亿欧元（120亿美元）。2003年，法国网民数量一年内增加了21％，网上交易量却出人意料地达到了64％的惊人增长，而交易额也比2002年增加了56％。

在英国，2003年的英国产业政策变革也为成功转型提供了制度保障。2003年最主要的监管变革在于，成立了将电信业和广播电视业的管制机构融合的管制机构Ofcom, 统一管制电信业、广播电视业、媒体、娱乐和互联网产业。而此类监管模式被认为是面向ICT转型的必要的监管模式保障，有利于从机制上消除管制壁垒带来的转型成本。

为了提高欧盟市场国家的电信业竞争力， 2003年欧盟颁布电信管制指令框架，在此框架指令的指导下，欧盟各国再根据自己的实际情况制定本国的电信法规。欧盟电信管制指令框架已经成为欧盟各国电信管制的基础文件。其主要内容包括，要求各国必须成立独立的电信监管机构，这个电信监管机构有能力监测市场是否竞争，如果竞争不充分有权采取行动；针对各国主要垄断运营商，必须把本地接入和互联的资源开放，如果这些主导运营商不服从，则监管机构将根据成本核算法强制开放；运营申请简化，只要满足一些要素，可自动获得许可证，不必申请。另外在欧盟内部，运营商只要在一个国家获得许可证，在其它国家都可以通用。

在美国，FCC于2003年出台了六项管制措施，力图重振美国电信运营业，包括保持业务的连续性；清理企业的资产负债表和损益表等财务报表；规范投资行为，使电信公司的投资理念重新回到稳健投资的道路上来，使他们的投资行为与行业的实际经营情况保持一致；审慎进行电信行业重组；从开发新业务中获益，企业必须靠提供新业务来增加收入；改革电信的经济政策和管制政策，包括使本地零售业务有更大的价格弹性、鼓励新竞争者进入电信市场、促进先进电信网络的组建、进一步有效使用频谱资源，并设法使更多的频谱资源投入商用等。

电信业发展历程一再证明，与时俱进的监管模式与监管制度，将在相当大程度上激发电信产业的竞争活力与企业家精神，推动产业的不断转型发展。以上欧美各国2003年的管制变革在随后的几年间收到了明显成效。

这一年，在日本，3G的三国演义正在激烈上演。NTT DoCoMo千方百计夺回3G市场的领先地位，其策略重点在于严格控制手机的终端价值链，引领手机研发与设计潮流。为此，NTT DoCoMo在2003-2004两年间总计投入370亿日元用于手机研发，一方面着眼于FOMA手机的功能集成与多用途化，包括配置非接触IC卡、支持移动金融业务、强化i-appli游戏功能等等；另一方面，在手机的功能、性能及外观体验方面不断丰富，形成了款式丰富的900i系列产品。在销售过程中，FOMA手机的单机补贴比2G手机增加近10000日元。经过种种努力，NTT DoCoMo的FOMA用户数量在2003年呈现出明显增长，从2003年1月的15万用户数量猛增到2003年12月的160万用户。但即便如此，NTT DoCoMo仍然没有改变在3G市场落后于KDDI的窘境。

同一年，日本软银作为由风险投资机构转型而来的电信运营商，开始成为日本电信市场的一支生力军。Yahoo BB是日本软银与Yahoo日本子公司合资成立的宽带服务运营商，成立于2001年9月。短短几年时间内，Yahoo BB迅速成长为日本宽带市场上的后起之秀。Yahoo BB的宽带运营策略主要有两方面，一是低价，资费以包月制为主，按流量设定资费标准，国内电话和国际电话资费分别可节省65%和40%；二是服务多样化，Yahoo BB提供丰富的宽带增值业务和多媒体服务，如I P电话、WLAN热区、电影、在线游戏、音乐和其它内容。Yahoo BB在2003年6月的市场占有率达到30%，在2003财年实现了7.2%的增长。从以后的日子回顾来看，2003年这段成长历程只是软银作为一家全业务运营商的初步启动。

2003年，同样精彩的还有中国电信运营商。在这一年全球宽带市场营收达到586亿美元的背景下，同时也在一定程度上由于当年SARS带来的生活方式改变，使得宽带应用突然爆发。2003年中国电信达到700万线的用户规模，而中国网通的用户总量也达到了300万线，中国电信的“互联星空”、中国网通“九州在线”先后推出。在移动通信方面，中国移动的“移动梦网”在短消息业务上高歌猛进，在2003年价值200亿元的短消息市场中占得大半壁江山。在2003年，中国移动还推出了“动感地带”品牌，中国联通推出了“联通无限”品牌。中国电信运营商重组后的创新精神集体性焕发，使中国电信产业在后续的几年中保持了令人艳羡的增长。

这一年，同样发生了一些对于后来具有风向标意义的若干事件，包括中国移动通信用户数达2.57亿，超过固网用户数并居世界第一位。同时，固网市场呈现出明显的用户与业务增长下滑。美国有线电视巨头时代华纳与Sprint、MCI两家主营长话业务的电信公司进行合作，共同向时代华纳的用户提供基于互联网电话的宽带接入服务。Google尽管还没有上市，但这个几乎成为搜索引擎代名词的企业开始逐步成为一个令人生畏的巨人。一家当时不为人所知的网站在这一年的2月创立，四年后，这个网站的用户数超过7100万，估值在150亿美元以上，它的名字叫Facebook。

这一年，是国际主流运营商的转型深化年，这一年发生的许多重大事件将写入电信史册。

事实上早在1999年，英国电信通过One phone计划，已经开启了转型历程，尽管该项目以失败告终，但英国电信始终没有改变自身的转型努力。

第一，    在商业模式上，开始通过业务范围的变化进行彻底变革。

在固定与移动融合方面，2003年，针对企业用户英国电信推出了“MobileOffice”，通过租用MMO2的GSM、GPRS网络提供GPRS无线接入服务，并与英国电信原有的WLAN、固定数据接入等服务捆绑，形成了针对企业用户的全方位的数据业务接入服务。英国电信针对个人用户推出了“MobileHomePlan”，通过租用T-mobile的GSM、GPRS网络向普通公众用户提供手机服务，为用户提供固话与移动电话统一账单，以及免费同固定电话进行短时通话的优惠等。2004年初，英国电信与Vodafone签订了为期5年的合作协议，成为Vodafone的移动虚拟运营合作伙伴。2004年3月，英国电信在总结以往经验基础上，正式启动了Bluephone项目，让用户仅使用单个设备就可在固定与移动网络间无缝切换，通过有保障的覆盖和更低的总体支出，提供比单独的固定或者移动更优质的通信服务。

在综合信息服务提供方面，英国电信认为，商业企业现在倾向于从电信运营商那里获得整合的技术和平台，通过提供端到端的服务，可以为客户提供更大的价值。英国电信在英国国家卫生服务机构（NHS）的宽带服务竞标中，击退了IT服务提供商EDS公司，在NHS价值16亿英镑的综合病历记录系统竞争中击败了IBM。

在互联网应用整合方面，英国电信进一步加强与产业链上下游的密切合作，从收购音乐网站到与雅虎达成内容合作协议，然后到结盟微软、惠普，再到收购全球领先的外包语音和数据网络服务提供商Infonet，英国电信建立了富有特色的宽带发展模式，即由自己主要负责网络平台，由专业的互联网公司提供增值业务，结成战略联盟，以联合品牌的形式向客户提供服务。2004年3月，英国电信宣布了改变英国宽带使用方式的4项创新措施：灵活带宽、英国电信富媒体、英国电信通信软件和英国电信远程管理系统。这些措施使英国电信在宽带接入方面的优势地位延伸到内容、应用和管理业务方面。

第二，在管控目标上，英国电信希望通过ICT及移动业务的增长弥补其在传统业务领域的收入下滑。2004财年英国电信ICT业务收入达到27.53亿英镑，同比增长18%。ICT占总业务收入的比重从2001财年的9%提高到2004财年的14.8%。新业务（主要包含ICT、宽带、移动和管理型业务等）收入比2003财年增长了32%，占总收入的比重从2002财年的14%提高到2004财年的24%。2004财年新业务收入的增长不但弥补了传统业务收入同比6%的下滑，而且拉动了公司总体业务收入的增长。

第三，    在内部资源配置上，英国电信采取了强力举措确保转型战略的贯彻。

在组织结构上，从2002年开始，英国电信按照客户群对原有的业务构架进行了调整。其中英国电信Wholesale作为电话网络运营商身份仍然保持不变；全球业务和IP网络业务合并成新的英国电信Global Services，重点为跨国公司提供服务；互联网业务并入英国电信 Retail业务，并将零售业务按普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户进行细分，针对不同的客户提供打包的解决方案。

2004年年底，英国电信专门设立了一个宽带娱乐和教育部门，以加强互联网应用整合能力。同年，英国电信成立了一个名为的工作组，致力于为用户设计、建设和管理IT网络和通信系统。NHS、联合利华、英国国防部、路透社、英国养老机构以及地方政府都在这一年成为One IT的新用户。为了进一步满足用户需求，英国电信大幅提升One IT工作组的员工人数，计划将该项目的工作人员从700人提升到2006年的4000人。

这一年3月底，法国电信为有效支撑战略转型，宣布调整其组织机构，将业务部门和技术支持部门整合为企业通信业务部、家庭通信业务部、个人通信业务部、法国销售和业务部及国际业务部等5个业务部门，以及网络、运营商和IT部，技术和创新部，资源采购部，TOP计划部，内容汇聚部等5个技术支持部门。经过组织机构重组，法国电信形成了以家庭通信业务部、个人通信业务部和企业通信业务部为核心的组织机构，这三个部门分别负责各自目标客户的所有业务，其他部门为其提供业务及技术支撑服务。调整后的组织结构呈现出一些全新的特点。

第一，企业通信部门大大加强。法国电信原来为企业客户提供服务的部门比较分散，机构调整后，将向企业客户提供的企业解决方案、固网业务、全球服务和营销等都融合到一个部门之内集中管理。

第二，重新整合固网业务。固网业务被分解为企业通信和家庭通信，分别归入不同部门管理，并且家庭通信的重点放在宽带上，负责互联网业务的子公司Wanadoo被纳入家庭通信业务部。这种安排适应了传统固网业务下滑带来的冲击和挑战，有利于整体业务融合战略的实施。

第三，加强对Orange 的管理，重视移动业务与其他业务的均衡协调发展。原来Orange归CEO直接领导，重组后在Orange之上建立了个人通信业务部，以客户为导向推进资源协调和业务融合。

第四，业务的营销职能相对集中。新成立的法国销售和业务部包揽了法国境内个人和中小企业用户所有业务的营销工作。

第五，注重与内容提供商的合作。法国电信注重产业链的打造和维护，新增了内容汇聚部门，负责与内容提供商的协调。

在日本，3G博奕依旧激烈而精彩。KDDI继续保持在3G市场上的领跑态势。2004年KDDI的新增客户份额超过50%，其3G品牌AU的用户数达到1835万户，占据了日本3G客户份额的73%，而NTT DoCoMo的3G客户份额只有26%。KDDI在2004财年的收入与利润同比分别增长6.1%和2.7%。KDDI的成功除了富有进攻性的手机补贴与包销策略之外，以EZWeb品牌为核心的富有特色的3G业务组合、以包月制及双层包月制为核心的付费模式都发挥了巨大的作用。而适时的技术升级，如基于CDMA 2000 EVDO的 WIN品牌移动数据接入业务的推出，更使KDDI当年ARPU由7140日元上升到7190日元。其中WIN品牌用户ARPU高达1万1190日元，超过平均用户ARPU 56%。

这一年，始终处于逆势发展的和黄在英国发力。在经历了完成4300个基站建设，但只发展了15.5万用户的不尽如人意的开局之后，和黄英国分公司3UK宣布大幅下调话音业务资费，以力求实现年度欧洲用户100万的发展目标。从这时开始，和黄的欧洲3G发展开始具有了明显的进攻性色彩。

这一年，美国电信运营业初步走出了低潮，尽管固话业务持续下挫，但移动通信业务、宽带业务与增值业务均呈现出明显增长，点燃了美国通信业复苏的希望。在移动通信领域，Verizon与Sprint表现尤为强劲，使CDMA标准后发制人地成为了美国移动通信主流制式，并使这些移动通信领头羊企业积蓄了足够的能力，可以启动3G大规模建设或并购。这一年发生的两起大并购重新排定了美国移动通信业的座次，2004年2月17日，美国第二大移动通信运营商Cingular以410亿美元收购第三大运营商AT＆T无线公司，一跃成为行业新霸主。2004年12月15日，Sprint以350亿美元的价格收购美国第五大无线运营商Nextel，此交易催生了美国第三大移动电话运营商。而此时此刻，Verizon、西南贝尔、南方贝尔、Quest也都在暗中积蓄力量，贝尔系公司吞并老牌固网运营商的故事将在下一年上演。

这一年，在中国，小灵通用户超过7000万，三大运营商高层互换。从这一年开始，对于电信新一轮重组和3G牌照发放时间与方式的猜测就始终汹涌澎湃，这象一柄悬在全行业之上的达摩克利斯之剑一样，为这个行业的以后四年提供了无尽的谈资和话题。

转型走向深处。电信运营商越来越成为客户的“生活服务提供商”。

这一年，法国电信发布了NExT计划，目标利用三年左右的时间, 转型成为欧洲新型电信运营商。在其战略目标体系中，设置了相当多具有转型意味的结构性指标，包括到2008年ICT服务收入超过20亿欧元、内容应用收入超过4亿欧元、5%-10%的收入来自融合产品、Livebox用户数达到800万等，这些都标志着法国电信的转型不仅追求量的增长，也追求质的突破。在法国电信的整体转型计划中，核心是围绕融合展开，通过部署Livebox.这款集成了多功能的家庭网关终端，把法国电信的网络边缘延伸到用户家中，并作为未来开展多种创新业务的平台，力图控制用户的信息消费价值链。LiveBox是法国电信家庭网络战略的核心, 也是法国电信实现宽带用户价值提升计划的关键。法国电信数字家庭的特色业务还包括：MalgineTV数字电视服务、Visiophone可视电话服务、Livephone宽带网络电话服务、Livezoom家庭监测服务、Livecom个人综合通信服务、Livemusic音乐转存服务、phototransfer图片转存服务、Familytalk家庭成员套餐服务、Unik融合话音服务等等。丰富多彩的业务和相对低廉的资费门槛，使LiveBox吸引了一大批客户竞相体验法国电信的服务。到2005年年底，LiveBox用户已达156万户，成功扭转了法国电信在宽带接入市场上的颓势，用户流失率降低50%，ARPU提升25%。

在同一时期，其它运营商推出的融合产品主要包括：英国电信实现固定网络与移动网络之间漫游的BT Fusion、德国电信推出固网与移动网融合方案T-one等等。从市场反馈来看，这一类建立在固定网络与移动网络切换基础上的融合技术的市场表现普遍不佳，这也强烈暗示着真正的融合将建立在数据业务融合基础上。

这一年，亚洲的3G创新者们在继续谱写新的篇章，移动通信产业发展的媒体化、娱乐化趋势进一步彰显。2005年5月27日，韩国的SKT收购了在韩国唱片市场占据17%份额的YBM汉城唱片公司，通过此举SKT拥有了大量歌曲的版权，为其旗下的音乐门户Melon 以及DMB业务提供更加稳定的音乐内容来源。2005年4月11日，手机专用游戏门户GXG正式开通。SKT计划2005年上半年推出73种游戏，4月11日推出16种首批游戏。SKT全年投资1000亿韩元用于3D游戏的策划、开发和推广。

这一年，对于全球电信业最具有震撼力的消息当属2005年1月，当年从AT&T分出的最小一支---西南贝尔以160亿美元并购AT&T。合并后的新公司年收入达到710亿美元，业务涉及固定市话、长途以及移动通信。公司规模也超过Verizon成为美国第一大电信运营商。

这一年，中国四大电信运营商的业绩表现苦乐不均，中国移动仍保持着强劲的盈利能力，年营业收入2430.4亿元，同比增长26.3%，净利润为535.5亿元，同比增长28%，净利润超过了其他三家电信运营商的总和。甚至在与当时全球第一大移动通信运营商Vodafone对比，中国移动的盈利能力的指标、资产管理指标、偿债能力指标均优于沃达丰公司。中国电信2005年营业收入1693.1亿元，比2004年的1612.15亿元增长5%，净利润279.1亿元，比2004年的280.2亿元下降0.4%。这一年，全行业业务收入5799.0亿元，同比增长11.7%，已经逐渐向下逼近GDP增长率。

这一年，中国的互联网产业也呈现出强劲、多元的发展变革势头。在搜索领域，随着Google进入中国，加上百度、新浪的爱问、搜狐的搜狗、雅虎中国，搜索引擎领域的激战正酣；在电子商务领域，淘宝和支付宝全力对垒eBay和PayPal；在Web2.0领域, 中国人气最高的五家Web2.0网站Bokee、BlogCN、猫扑、天涯、ChinaBBS均获得大笔风险投资。在一片嘈杂混乱而生机勃勃的景象中，它们，终于来了。（待续）

 

本文出处：《决胜3G》，人民邮电出版社出版，沈拓著，转载请注明出处。