为什么全球最大的电器连锁巨头百思买在中国会遭遇困境？同样是连锁卖场，为什么国美、苏宁采取的是固定租金加分成佣金的模式，而百思买、沃尔玛却选择价差模式？作为曾经的创投市场神话，ITAT的急转直下是否跟商业模式背后的硬伤有关？这些问题实质上，都与企业对盈利模式的选择有关，确切的说，与对固定、剩余和分成三种盈利模式组合所做出的选择有关。

　　商业模式是利益相关者的交易结构。两个利益相关者（不妨称之为甲方和乙方）一旦发生交易，就不免对其收益进行分割。

　　如果甲方的收益跟整个交易的产出（一般为交易总金额量）不存在直接的联动关系，则我们称甲方获得了固定收益；相应的，总收益减去甲方得到的固定收益，这个就是乙方的剩余收益。例如，shopping mall的商业地产商对商户收取租金，月租金额并不随着整个商场的产出（即每个月的总销售金额）的增减而相应地增减，因此，商业地产商获得了固定收益。与之同时，商户除了付给地产商固定租金外，剩余的月销售额全部落袋为安，获得了剩余收益。

　　而假如甲方跟乙方的收益与整个交易的产出存在固定的比例关系的话，就说明甲、乙双方都获得了分成收益。例如，某电子商务网站按照商家交易成交金额总量收取3%-12%的佣金（动态佣金，平均为7%）。

　　以农业为例，在企业与农户的合作交易中，广泛存在三种契约方式，分别与三种盈利模式相对应：租赁制契约制（企业获得固定）、工资契约制（企业获得剩余）和分成契约制（企业获得分成）。租赁制契约制是指企业将土地出租给农户，收取固定的土地租金或实物，农户负担所有投入，获得所有产出并承担全部风险；工资契约制是指企业以工资形式雇佣农户从事劳动，企业负担所有投入，获得所有产出，承担全部风险，农户获得工资报酬；分成契约制是指企业将土地租给农户，或契约双方中一方负担所有投入，或企业与农户分担投入，契约双方按比例分配产出实物，共同承担风险。由于农业的这三种契约广泛存在，界定清晰，因此，在后文中，笔者将以这三种契约为基础，结合其他行业案例，探讨盈利模式背后各个影响因素的逻辑。

　　企业在商业模式设计过程中，应该选择哪一种盈利模式，主要受三个因素的影响。

　　影响因素一：交易价值

　　所谓交易价值，指的是交易各方在除掉各自内部承担成本之后的剩余收益之和。一个交易价值的实现，需要通过企业和利益相关者的交易才能实现。在这个过程中，提升交易价值、使交易收益增加有时不是企业和利益相关者单独一方能够完成的，本质上是企业和利益相关者拥有的不同的资源和能力的结合。

　　以农业为例，农业生产必须通过销售才可以实现最终收益，所以采购、种植和销售三个环节高度相关。因此，企业和农户可以获得的最终收益受到这三个环节中任何一个环节的影响或多个甚至全部环节的影响。在零风险条件下，当企业三个环节资源和能力均具备竞争优势时（如果企业在某方面的表现高于社会平均水平，我们称企业在该方面具备竞争优势），企业就会倾向于选择工资制契约形式，获得剩余收益。当三个环节的资源能力均不具备竞争优势，企业就会选择租赁制契约形式，获得固定收益。当双方在三个环节中存在着资源和能力的不同（通常情况是企业在采购和销售上有优势，而农户在种植上有优势），双方就会倾向于选择分成制契约形式，均获得分成收益，以达到整个系统产出的最大化和契约双方自身收益的最大化。

　　如果盈利模式跟资源、能力配置不匹配，该激励的利益相关者没得到激励，获得激励的利益相关者却没有能力最大化交易价值，那么，就有可能使企业缺乏竞争优势，陷入困境。CSPN的故事，正反映了这一点。

　　CSPN，全称为中国体育电视联播平台，由北京神州天地影视传媒有限公司牵头成立，联合了江苏、山东、辽宁、新疆、江西、内蒙、湖北七省体育频道共同设立。

　　对一个电视频道来说，主要环节可以分为节目来源购买、节目制作、节目播放和广告运营。由于各个地方台本身有制作队伍，有落地的播放渠道，有广告营销队伍，因此，在后三个环节，地方台具备资源、能力配置的优势。至于节目来源购买，神州天地作为一个联盟，从财力上可以化零为整，具备一定优势，但优势不明显。因此，如果从盈利模式的设计上看，神州天地应该获得固定收益或者小比例分成，而地方台应该获得剩余收益或者大比例分成。

　　事实是什么样子呢？

　　CSPN统一接收并安排广告投放，为地方台提供节目资源并按照多项指标评估设定每年固定分成费用，CSPN拥有剩余收益索取权，节目版权属于CSPN，CSPN有多次销售版权获利的权力；地方台为CSPN提供制作队伍支持，差旅费用由CSPN承担，但制作队伍的控制管理权归于地方台。

　　在这个盈利模式中，地方台的资源、能力优势完全没有体现出来，而获得剩余收益的神州天地在资源、能力上却是捉襟见肘。该发挥作用的没发挥，没能力发挥作用的却坐镇中军大帐，于是，很自然地，在2008年体育大年中异军突起之后，CSPN在很长一段时间里陷入了困境。

　　影响因素二：交易成本

　　交易双方在搜寻、讨价还价和执行等三个环节中存在信息不对称和信息不完全，这就产生了交易成本。企业要获得剩余或者分成收益，就要掌握相应的信息，降低获取收益信息的成本。

　　例如：在农业的工资制契约（企业获得剩余）中，企业和农户之间存在信息不对称，比如怠工、技术不熟练等；当这种信息不对称很严重时，企业倾向选择新的契约对象，采取分成的方式。企业使用监督人员和技术指导人员，降低这种信息不对称，则会继续维持原有的工资制契约形式；但如果土地面积不断扩大，在可靠的监督人员数量（例如家庭成员）的约束下，企业必须雇佣更多的监督人员和技术指导人员，引发交易成本的大幅上升，同时由于监督人员不可靠有可能造成抵抗信息不对称措施的失效；在监督和技术指导引起的交易成本大于所得收益时，企业就会放弃工资制契约形式，转而选择分成制契约形式。

　　很多大型的shopping mall都是收取固定租金，一般来说，一开始额度较低，随着品牌的投入和人流量的提升，shopping mall会提高固定租金。对这种业态而言，就不需要掌握具体门店的销售信息。

　　当然，也存在一些按照交易量收取一定分成佣金的连锁商场，这种商场则需要获取销售的信息，一般要由商场统一收款，对账后再分成。

　　事实上，每种盈利模式或者定价方式本身都是有交易成本的，要获得剩余收益和分成收益就必须具备相应的信息优势。不妨体会一下以下几种不同盈利模式的交易成本构成和相应降低交易成本的措施（框图均引用自天虹商场招股说明书）。

　　第一种，收取固定租金（固定租金专柜业务）。供应商自行收款，商场并不需要了解供应商的销售信息。

　　第二种，获得剩余收益（自营销售业务）。商场统一收款，供应商不需要了解销售信息。

　　第三种，获得分成收益（合作销售专柜业务）。供应商的销售员要开售货小票，商场统一收款、开发票，系统生成结款单，对双方均公开销售信息。

　　影响因素三：风险承受能力

　　企业和利益相关者需要对交易做一定的投入，而投入的收益是不确定的，这是企业和利益相关者需要承担的风险。

　　仍以农业为例。对于由外在和内生风险带来的收益不确定性，准确的讲是收益的减少，企业或农户的不同个体有着不同程度的承受能力。

　　风险承受能力受到主观和客观两方面的影响。

　　主观方面，首先是个体主观上的风险偏好程度：如果风险偏好程度高，企业或利益相关者会选择增加投入获取更多收益的契约形式。其次是收益对个体的重要程度：重要程度越高，越难以承受收益的风险，这时候利益相关者就更可能选择固定收益。例如农民生存完全依赖于最终收入，所以无法承受未来收入的不确定性，则倾向选择工资制契约方式。农业生产收益对个体重要程度越高，企业或农户越倾向于选择风险越小，收益稳定的契约形式。

　　客观方面，首先是财务约束条件：相对于农业种植规模，财务实力的大小决定企业或农户能否承担必要的生产投入，影响其对契约形式的选择；由于财务实力的约束，企业或农户都倾向于选择分成制契约形式，与他人分担投入；或选择其它方式避免投入。

　　其次是抵御风险的技能。财务约束并不是孤立的影响企业或农户的风险承受能力。如果抵抗风险的能力提高，大幅降低了风险，相对于一定的财务条件，又可能选择更高风险的盈利模式。

　　如果交易双方都有抵御风险的技能，这时候，抵抗风险的经济性就会决定盈利模式的选择。比如，在种植环节，同等自然条件下，相对企业而言，农户能够采取更好的措施去降低农作物减产的风险。但是，假如农户只能获得固定工资，农户就没必要去投入这些努力了。为了促进农户的努力，企业就要付出额外的监督成本，而这往往是得不偿失的。因此，面对大种植面积和大规模农户时，农业企业很少采取固定工资制的盈利模式，而是和大户签订承包合约（剩余），或者分成合约。

　　ITAT（International Trademark Agent Trader，中文意思为“国际品牌服装会员店”）曾经是“快模式”的经典案例，成立两年间，就获得了蓝山资本、摩根斯坦利、CITADEL等风险资本超过1亿美元的投资。曾经在一年半中，门店从240多家扩张到了780多家。然而，2008年3月，随着上市被否，成立三年半的ITAT基本已经失去了逐鹿连锁服装零售市场的资格。

　　ITAT的盈利模式被创始人欧通国自豪地称为“铁三角”：ITAT输出在欧洲注册的200个自有商标；找一些生产过剩、没有能力走进商场的中小型服装代工厂，以贴牌的方式为其提供免费的供货渠道；与拥有大量闲置物业、地处偏僻的地产商合作，化零为整，包下原本属于诸多小商贩的大量摊位，前提是“零租金”，物业方还要承担水电费。厂家、ITAT、地产商，通过销售额分成的方式获得收益，三方分成的比例为60∶25∶15。这样一来，ITAT就可以做到“零货款、零租金、零库存”。

　　事实上，这个貌似完美的盈利模式存在硬伤。铁三角看似权责分明，非常稳固。但实际上，物业商要承担销售额不高的风险，而这部分恰恰是物业商无法掌控的。和厂家、ITAT相比，物业商并不具备抵抗风险的经济性。因此，只有质量不高的物业才会把自己不可控的摊子赌一把，答应和ITAT合作。这种逆向选择导致ITAT先天性地缺失“地段”，而这恰恰是连锁零售业最重要的关键资源能力之一。反过来，假如ITAT希望得到高质量物业，答应给物业商固定的租金，则需要投入一大笔固定成本，其直营开店速度必然不可能这么快。要门店的质量还是数量，这是个问题。很不幸，ITAT选择了拉动数量的盈利模式，获得了一大批实际上并不具备销售潜力的物业，为最终的失败埋下了伏笔。

　　如何确定盈利模式

　　影响盈利模式的因素有交易价值、交易成本和风险承受能力，在企业实践中，这几个因素的共同作用，决定了企业更适合选择哪种盈利模式。

　　在给定风险承受能力的情况下，盈利模式取决于交易价值和交易成本。参与交易的甲方、乙方本身的资源、能力分布影响交易价值的大小，从而形成了初步的交易配置。不同的交易配置，其交易成本是不同的。因此，反过来，交易成本会对交易配置做一定的调整，从而形成最终的盈利模式。

　　如果甲方跟乙方的资源、能力都具备竞争优势（用“高”表示），那么强强联合的结果，初步交易配置倾向于选择分成，甲、乙双方共同协作，共同投入，同享收益；如果甲方的资源、能力具备竞争优势，而乙方不具备竞争优势（用“低”表示），则初步交易配置倾向于甲方分给乙方固定的收益，甲方自留剩余收益，承担大部分投入和风险；反过来，乙方具备竞争优势而甲方不具备竞争优势时，情况类似，不再赘述。而如果甲乙双方都不具备竞争优势时，他们之间的合作是比较脆弱的，倾向于选择不合作。

　　但是，不同的交易配置本身会导致不同的交易成本。比如，在前文提到的企业与农户的例子中，如果企业在采购、种植、销售等三个环节都具备竞争优势，而农户均不具备竞争优势时，初步交易配置倾向于选择企业拿剩余而农户拿固定，也就是工资制契约。但是，当农户数量巨大时，企业就要承担大量的监督成本，考虑到农地面积的巨大，这种交易成本是巨大的。为了降低这种成本，最终的盈利模式就倾向于固定+分成，也就是企业获得低额固定和高比例分成，而农户获得高额固定和低比例分成，具体的划分比例则由企业和农户谈判决定。而如果初步交易配置被证明是交易成本较低的，则会维持不变，初步交易配置和最终盈利模式等同。其他情况与此类似，不再赘述。

　　在同样的风险承受能力下，按照以上原则设计的盈利模式，经过实践证明，其商业模式效率一般比较好。

　　盈利模式的组合

　　由于一家企业经常要跟不同的利益相关者交易，因此很少出现只有一种盈利模式，往往是多种盈利模式的组合。

　　可以是变动的固定收益。例如，有些shopping mall在商圈培育阶段的租金一般相对较低，随着广告的投入和品牌的彰显，商业地产商会逐步阶梯式的提高月租金，虽然看起来还是固定的收益，但事实上，为商业地产商部分地分享商场销售额提升的成果创造了机会。这也就解释了很多商业地产商都会为商场投入广告的背后动因。当然，租金的提升要跟商场知名度、人流量、销售额等的提升联动，否则就会招致商家的抵制，造成交易摩擦。2009年底，经济危机余波未平，建材市场正处恢复之际，红星美凯龙逆势提高租金，受到很多建材商家的反对，就是一例。

　　可以是保底的分成。例如，某连锁零售企业与卖场内商户约定，在商户满足业绩要求后提取一定比例的佣金；若商户不满足业绩要求，该连锁零售企业则收取固定的费用。这就是固定和分成的一种组合。

　　可以是跟不同利益相关者做不同的盈利模式设计。例如，天虹商场就同时有固定、剩余和分成三种盈利模式，分别对应固定租金专柜、自营销售和合作销售专柜。

　　还可以是针对同个利益相关者做不同盈利模式的叠加。例如，在跟同个利益相关者做交易的过程中，深圳农产品以巧妙的信息制度安排为基础，设计了组合式的盈利模式，降低了多项交易成本，取得了不俗的业绩。

　　深圳农产品建立了一个农产品的交易所，等着供需双方到这里来交易，然后收取各种费用，其中有固定的，也有分成的。

　　固定费用包括对一级批发商（连接供应方）收取的席位费、对二级批发商（连接需求方）收取的档位费和一级批发商每批农产品的进场费。

　　一级批发商销售农产品给二级批发商，二级批发商再将农产品销售给其他客户，每笔成功交易中，销售的一方均向深圳农产品缴纳1.5%的交易佣金。这是分成的收益。

　　这样一来，深圳农产品的盈利模式中有固定收益（席位费、档位费，进场费），有未来风险分成（交易费），既稳定了长期收入，又衍生了充沛现金流，的确高明。

　　当然，为了吸引交易者进场，获得固定的席位费、档位费和进场费，深圳农产品建设了多个庞大的物流园或者物流配送中心，并为农产品公司旗下遍布全国的农批市场网络提供综合金融服务。

　　为了获得销售信息，支撑分成收益的获得，深圳农产品在实体和虚拟两方面都做了大量的工作。

　　实体农批市场方面，深圳农产品研发出集成了电脑、打印机、读卡器和磅称等设备的交易一体机，和流动交易结算车、交易结算中心一起，成为推进市场电子结算的“三驾马车”。

　　虚拟交易平台则面向易于标准化的大宗商品，深圳农产品致力于电子商务交易平台的构建和资源整合工作。

　　截至2008年底,深圳农产品公司实体批发市场电子结算收入1.47亿元,占实体批发市场营业收入的22.86%；大宗产品电子交易收入2.86亿元,电子交易收入总额达4.32亿元,占批发市场总收入的46.7%。

　　在固定、剩余和分成盈利模式的理解上，深圳农产品无疑比竞争对手更为透彻，其发展势头也更为猛烈。在未来几年内，深圳农产品希望网络体系内批发市场的数量达到30家，农产品年交易额超1000亿元。

　　盈利模式的竞争

　　在同个行业中，不乏出现多样化的盈利模式，而不同的盈利模式对企业的资源能力配置和风险承受能力的要求是不同的，这才形成了缤纷多彩的商业生态圈。

　　以连锁电器零售为例，就存在两种决然不同的盈利模式，分别是“固定加分成”和“剩余”的代表。

　　以国美、苏宁为代表的盈利模式，对家电制造商收取的费用包括固定租金（以促销费用的形式），按照销售额的分成佣金，还有一些商场内广告位的销售等等。家电连锁企业和家电制造商共同承担了风险，也合力促进了销售。

　　国美、苏宁承担了店面选址、统一装修（由家电制造商按照销售面积分摊装修成本）、统一采购、统一库存、一部分售后服务、卖场整体广告宣传、部分定价权等责任。从这些责任来看，国美、苏宁更多的目标是提升整个卖场对家电制造商和消费者的吸引力；同时承担具备规模优势和协同效应的管理职能（例如，库存，采购），为家电制造商的销售保驾护航，为获取分成佣金的盈利模式打下基础——因促进销售业绩而提升了双方交易的交易价值；因掌握了家电产品的物流信息（通过库存、采购等流程）而降低了分成模式的交易成本。

　　相对于国美、苏宁，家电制造商获取了更多的剩余收益（总销售额减去国美、苏宁的固定租金和佣金分成），跟销售额的联系更加紧密，因此负担了直接影响业绩的销售人员成本，国美、苏宁在这个环节上就不需要投入太多。

　　以百思买为代表的模式，却是从家电制造商处直接批量采购，然后利用自有员工通过零售渠道销售出去，赚取价差。家电制造商获得了固定的批发价格，不再承担风险，百思买则获得电器销售之后的全部剩余收益，相应地，承担人员成本和价格波动成本。

　　在这种模式下，百思买需要具备全家电销售技能，这里面包括对所有种类家电产品信息的了解，对客户一站式家电购物的需求理解等。

　　在美国，家电标准化达到了一定程度，不同品牌之间的信息很透明，在产品信息方面，百思买跟家电制造商相比并不存在明显的信息劣势；美国家庭在消费习惯上，更加倾向于购买一系列家电，这为深刻理解消费者需求的百思买提供了向销售者推销家电购买整体解决方案的机会，无疑，价差模式为这种范围经济提供了很好的土壤。

　　而在中国，显然，这两个条件暂时都还不具备：家电之间的信息并不很透明，百思买跟家电制造商相比，在产品信息上存在明显信息劣势，不如家电制造商销售效率高；中国家电消费者买单品多过于买多件，百思买对中国家电市场的消费习惯也还处于学习的阶段。

　　此外，这两种盈利模式在成本上也显着不同。

　　在固定加分成模式下，国美、苏宁只需要预付门店的总租金和卖场管理员工（一般不到30个）的当月工资。卖场的统一装修费用可以分摊到各个制造商头上，开店需要的样机和促销员都由家电制造商提供。算下来，5000平方米的连锁门店，期初投入只需要500万，后面源源不断地收取租金，对现金流的挤压更少。

　　而在剩余模式下，百思买需要建立自己的销售队伍（跟上面30人的相比，至少要多出一倍），装修费用也是掏自己的腰包。至于开店需要的样机和促销员，不好意思，百思买都要自己承担。算下来，同样规模的门店，期初投入至少要3000万现金，而且后面还需要继续投入资金支持货物的流转。

　　显然，跟国美、苏宁相比，百思买需要的投入更大，受到的财务约束也更强，在跑马圈地的早期，这直接造成了双方在扩张速度上的差异。一个数据就很能说明问题：2006年5月，百思买和五星电器刚开始合作时，百思买中国和五星的门店之和大约是苏宁的1/3；双方经过四年的发展，目前，这个数字已经变成了1/5，苏宁跟百思买的差距进一步拉大。

　　此外，由于制造环节日趋微利，对家电制造商而言，对销售终端的控制能够攫取更多的利润，在固定加分成模式下，家电制造商通过国美、苏宁间接控制销售终端，在承担一定风险的前提下获得更多份额的销售环节剩余收益；而在百思买的剩余模式下，家电制造商失去了渠道的控制力，无法分享销售环节的剩余收益，这是家电制造商很难接受百思买的另外一个原因。因此，只要国美、苏宁的固定租金合理，门店销售状况良好，百思买的吸引力就不足以使家电制造商“倒戈”。

　　从国美、苏宁和百思买的对决上，我们可以看到在同种商业业态下，不同盈利模式对企业的要求是不同的，导致的竞争优势也有所差异，最终，竞争结局也会不同。

　　理解模式背后逻辑，因地制宜改造学习

　　百思买的剩余模式在中国遭遇到国美、苏宁的强力阻击，ITAT的分成模式逆向选择的是低层次的合作伙伴……这些困境，不是盈利模式本身的问题，而是忽略其逻辑、背景和条件的错误套用。

　　近几年，国内兴起了学习国外（特别是美国）先进商业模式的热潮。然而，生搬硬套者众，创新复制者寡，这是莫大的误区。事实上，每一个成功的模式，背后都有其成功的深刻逻辑。只有真正理解模式的逻辑，才能对模式进行因地制宜的改造继承，这才有可能复制先行者的成功，甚至更成功。一味的邯郸学步，东施效颦，路只会越走越窄。