标杆管理，对手才是好老师！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。当时，日本成为了世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中，美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。经过长期的实践，施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品（包括服务）和工艺流程。
自从施乐公司利用标杆管理的方法获得了巨大成功后，标杆管理的方法就不胫而走，为越来越多的公司，尤其是美国公司所采用。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对烘焙饼店同样有用。埃克森美孚石油公司就是通过一个五年标杆管理的计划，在2000年实现了全年2320亿美元的销售额。
标杆管理蕴含科学管理规律的深刻内涵，充分体现了现代信息社会追求竞争优势的本质特性。标杆管理认为大多数组织的流程都有相通之处，因此可以寻找在某些活动、功能、流程等环节上市场表现优异的顶尖组织，以其绩效及实践措施为基准。
通过资料收集和比较分析，仔细研究其取得优良绩效的原因，并将自己企业的绩效与这些基准企业进行对比，树立学习和追赶的目标，并进而重新确定提升企业绩效水准和竞争能力的计划，继而执行该计划并检测其执行结果，以使组织能更客观地评估其绩效，持续改进，缩小和对手的距离，直至超过。
谭小芳老师表示标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。
通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。
而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确该企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合该企业的有效的发展战略。
谭老师表示标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
而实施标杆管理后，有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：企业所在的竞争环境持续改变；“标杆企业”不断升级与更新；企业业务范围和企业规模。
随着商业竞争的日趋激烈，越来越多的企业认识到学习的重要性，寻找最佳管理标杆，向行业典范学习是企业强化管理的重要手段。对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。
如今，标杆管理已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。
对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。
著名企管专家谭老师在企业对标管理的咨询与培训过程中，发现企业一般在对标管理过程中有如下易犯错误：有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。
为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。简单的讲，就是如何有效运用“拿来主义”。“标杆管理”是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准的方法论，同时它也是企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，其核心驱动力在于不断完善和持续性改进。
率先模仿就是创新，对于中国企业而言要在短短的几十年内走完西方发达国家企业数百年的历程，除了创新与加速发展外，缩小差距的主要途径之一就是标杆学习（bench marking），由于中国企业的市场化历史积淀太少，迫切需要借鉴学习世界级企业的最优管理实践，国内权威的标杆管理专家谭老师表示——目前，国内的标杆管理还仅仅停留在“同业对标”的初级阶段，还没有上升成为可以融入全方位企业管理的工具。
美国雅芳公司在1990年实施内部标杆管理。雅芳公司按地区在全美建立了五个客户服务中心，但每个中心都有一套自己的服务方式。这种各自为政的方式造成了企业运作的低效率，因此建立一套统一的服务体系势在必行。由于五大中心的实际情形总是不断变化的，因此很难一下子判断出哪个地区的行为是最优的，这样雅芳的管理者就着手建立一个逻辑上的“稻草人”模型，用以反映一系列服务的最佳行为方式，同时设计出一系列的衡量“最优”行为标准。
其实这种“稻草人”是对各个地区最优行为的总结，它超越了单个区域的局限性，使每一个地区都有一个开放的发展机会，没有一个地区会被忽视，也没有一个地区凌驾于其他地区之上。通过推行标杆管理，雅芳的业绩得到了很大的提高。按照选取基准对象的不同，谭老师把标杆管理分为两类：外部标杆管理和内部标杆管理。
谭老师表示，借鉴国外的先进经验，结合我国企业的实际情况，企业在实施内部标杆管理的过程中，要作到以下三点：第一，要把它作为一把手工程来抓，以引起各单位的足够重视；第二，企业在实施内部标杆管理的时候，可以参照雅芳的做法，召集各单位的领导共同商讨，把每个单位做的好的东西提炼出来，最后形成一个虚拟的标杆单位，它是各单位最佳行为模式的集合体。这样，在推行标杆管理的过程中，部门之间就可以取长补短、互相学习，从而保证标杆管理的成功推行。第三，大型企业的标杆管理活动分为三个层次进行：子公司之间、子公司的部门车间之和车间的班组之间。