谈到马蔚华，自然会联想到招商银行，作为招行的灵魂人物，马俨然是招行的一个明星招牌，1999年3月，马蔚华正式担任招商银行行长。当时招行只有1000多人，全国只有100多个网点，与庞大的国有银行相比，网点简直少得可怜。14年来他带领着招商银行从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，坐上了国内银行界的第六把交椅，仅次于工、农、中、建、交五大国有商业银行。他历经推行招行管理三步策略，成功规划了两次招行转型，但就在招行的二次转型刚刚开幕之季，他却于2013年5月31日正式卸任，
生于1949年的马蔚华，为辽宁锦州人士，喜欢吃烤土豆，也生就了东北人豪爽大方的性格，1988年，他调往中央人民银行，先后担任央行办公厅副主任、计划资金司副司长等职务，这是他银行家生涯的起点，也是一段非常重要的人生经历，在这里他不仅历练了业务，也积累了广泛的社会资源。1992年，马蔚华又从北京来到海南，担任央行海南分行行长同时兼任外汇管理局海南分局局长，在海南他干了一件惊天动地的大事——对海南发展银行进行破产清算。他眼光独到并具前瞻性，深知招行先天不足，马蔚华选择了独辟蹊径，“创新”和“谋变”的主旋律一直贯穿始终。他抓住了信息技术革命带来的历史机遇，通过推进一卡通、网上银行等多项业务创新，突破了物理网点少的短板，带给招行多年的业绩高增长。“水泥+鼠标”的战略，令招行在互联网时代迅速崛起，也奠定了其零售银行的坚实基础。
一、领略马氏三大管理理念
首先，银行高层要具备长远的战略眼光。他认为银行高层应该是个战略家，能预见三五年后的事。从最早的网上银行、信用卡到眼下的战略转型，招行的发展史恰好印证了马蔚华的管理理念。
其次，银行高层要重视制度建设。对银行这样一个特殊行业来说，风险控制机制、治理机制与激励机制是推动公司不断前行的“三驾马车”充分挖掘自身潜力，摆脱粗放式管理，向内部管理要效益，走精细化管理之路，是实现可持续发展的必然选择。马蔚华始终高度注重流程管理，在形成前、中、后台协调有序、相互制衡的整体架构内，通过实施六西格玛等先进管理工具，以市场需求为起点，以提升客户体验为宗旨，对现有的操作流程、销售流程和管理流程加以全面梳理，合理进行调整，着力提高市场反应速度、产品销售能力和客户服务水平。另一方面，高度注重量化管理，充分运用IT技术和各种管理信息系统，对成本支出和经营风险作出科学、严密的测算、分析与评估，以数据说话，努力提高决策的量化和现代化水平。在薪酬制度方面，鼓励员工多劳多得，酬劳的分配完全遵守市场化原则，但决不容忍违规操作和弄虚作假。
最后，银行高层要关注人本管理。企业建设最好的效果就是让每位员工都有归属感。为此，招行内部网站上设立了员工论坛，在这个论坛里，招行的任何一名员工都可以直接以匿名的形式向行长提意见，银行高层从中发现应引起重视的问题并加以解决。要大胆借鉴国外经验，探索实施股票期权、员工持股等长期激励机制，努力构建路径分明、层级合理的职业生涯通道。同时，放眼国际市场，积极引聘具有丰富从业经验的境外金融人才。加大资源投入，强化培训教育，建立健全完整有效的培训体系。
二、招行三步策略促成快速发展
马蔚华上任后，重视自身核心竞争力的建设，加速从同质同类的服务竞争走向差异化、个性化、特色化的服务竞争，要在以特取胜方面下功夫。通过创新金融产品、改进服务方式、拓展服务渠道和加强服务管理等举措，不断提升自身的服务形象。在全国不断扩大网点的同时，将互联网变成了招行最大的竞争优势，构建了“水泥＋鼠标”的业务服务网络。
第一步策略。1999年9月，招行推出了“一网通”，率先在全国启动网络银行服务。同年11月，招行经人民银行批准开展网上个人银行服务，成为全国首家开展在线金融服务的商业银行。如今，电子银行、网上银行、电子商务、第三方支付、移动支付已经遍地开花，此时回头看招行，不得不佩服马蔚华前瞻性的眼光。
第二步策略。2002年4月和2006年9月分别在深交所和港交所挂牌上市，实现了第二步——资本市场化。
第三步策略。马蔚华刚到招行就已经开始规划国际化路径，马蔚华提出了更为全面的境内外融资、支付和风险管理等金融服务需求。而通过设立海外分支机构、加大股权投资以及兼并收购等方式，积极稳妥地推进国际经营进程，进而更好地适应我国越来越多“走出去”企业的金融需求。马蔚华花了整整9年时间。因为自1991年美国实行《加强外资银行监管法》后，外国银行进入美国几乎成了不可实现的梦想。他9年来辗转于深圳和纽约之间，用了4年时间设立了招行美国代表处，又用了5年时间才叩开了华尔街的大门，设立了招行纽约分行。
三、招商银行的两次转型
招行于2004年开始了第一次转型。当时中国银行业同质化问题严重,客户几乎都是大企业,零售业务基本没有,中小企业无人问津,利差收入占90%以上。在研究西方银行发展趋势的基础上,招行实施了第一次转型,优化业务结构、大力发展零售业务、中小企业业务和中间业务。现在来看，无论从监管层还是大、中、小银行，都已经意识到转型的必要，各家银行都在削弱传统业务，增加零售业务、中间业务、同业业务、小微贷款等，而招行经过这些年的发展，已经成为国内最好的零售银行。从这一点来看，马蔚华的决策仍是超前的。2004年开始的一次转型，让招行成功调整了结构，并在几年里净利润平均增速超过56.7%。2005年2月，英国《银行家》杂志把马蔚华评为“2004年希望之星”称号。
经历5年的“一次转型”后，2009年开始“二次转型”，即在业务重心转向零售和中小企业贷款的基础上，于2009年开始旨在“用最小的资本消耗，实现盈利最大化”的又一次转型；具体目标是降低资本消耗、提高贷款风险定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。那时招行出现上市以来首次利润负增长，且资本约束越来越严，市场竞争越来越激烈，对银行业资本回报率提出更高要求。在以往的经营理念下,风险文化在银行业中广为盛行,大家都选择低风险的大企业。虽然大企业风险较低,但它要价比较高,利率可能下浮,中小企业风险偏高,但它的利率可以上浮。第二次转型是基于资本收益率的考虑。
马蔚华在其所著《感悟华尔街》中这样解读战略的意义：“所谓战略，就是比别人早看三五年，积极适应经营环境变化，比别人‘早一点、快一点、好一点’。”正是因为这样，招行才能如此迅速的发展。他轻轻地走了，正如他轻轻地来。他的退隐，意味着招行一个时代的结束。在马蔚华掌管招行的14年间，马氏风格已经给招行打下深深烙印。而对于14年的招行行长经历，马蔚华给自己打的分数是“及格”，离任之际，一向助推招行国际化发展的马蔚华，从容淡定饱含深情地写了致招行全体员工的一封信。告诉员工这个时代需要与时俱进的领导者。