企业并购有高招！
文/著名中高层管理培训专家胡一夫
前言：
每当CEO想大幅提升公司业绩或推动公司长期增长时，总是会想到去收购另一家公司。全球每年用于并购的支出已超过2万亿美元。然而，研究表明：并购的失败率高达70%?90%。学者们通常只是分析成功或失败的并购案分别具有哪些特征，却没有一套坚实的理论来辨明并购成功或失败的原因。
公司实施收购的原因不外乎两个。第一个原因是为了提升公司当前的业绩——帮助公司保持优势地位或削减成本，这也是最常见的原因，但这类收购几乎不会改变公司的发展轨迹，这主要是因为投资者对收购后的业绩改善程度已有预判，他们对此并不抱太高的期望。相比之下，公司CEO却常常不切实际地以为这类交易会大幅提升业绩。
第二个收购原因不太常见，那就是通过收购重塑商业模式，从而彻底改变公司的发展方向。如何找到最佳收购对象来实现这一目标？该花多少钱来收购？是否需要对收购对象进行整合？以及如何整合？知道这一切的人少之又少。然而，这却是最有可能让投资者迷惑，却又最有可能为他们带来可观收益的交易。
企业并购是一项高风险与高收益并存的商业行为，许多企业希望通过并购转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，扩张企业规模。企业并购也是国家进行产业结构调整，合理配置资源的手段。中国正在步入经济全面开放和全球化的时代，计划经济向市场经济的结构性转变，必然导致全国性的产业整合与企业重组，形成社会资源的重新配置。
长期以来，我国许多企业存在着产品结构、组织结构不合理的现象，一方面由于生产能力过剩，技术落后，产品积压，经济效益低下，导致亏损严重，浪费了资源；另一方面，由于企业产权不明晰，阻碍了存量资产的流动，生产结构不能顺应市场变化进行调整，企业资源得不到合理配置。
随着市场经济的发展，企业改革的深化和运行机制的转化，企业逐步成为自主经营和自我约束的法人实体，成为面对市场的竞争主体。在不损害国家利益和社会公众利益、不违反有关法律法规的前提下，应遵循企业价值最大化原则，以股东利益最大化为着眼点，通过并购优化企业的资源配置。
市场经济中企业一切经营活动的根本动机在于利润最大化，企业的经营活动实际上是一个追逐利润的过程。并购是企业的一种投资行为，如同其它经营活动一样，企业并购的根本动机在于利润的最大化。从本质上看，企业并购行为是资本运营行为，是企业控制权（股权或实物资产）的交易。
著名中高层管理培训专家胡一夫（欢迎预定中高层管理培训课程：13733156404 ）认为之所以并购双方买卖企业控股权，是因为并购双方对由企业控制权所代表的收益有不同的评价和预期。如果企业控制权不能相应代表收益，或预期收益不足以弥补并购成本，并购将不会发生。
企业并购可以分直接收购和间接收购。
1， 直接收购。是指收购公司直接向目标公司提出购并要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。如果收购公司对目标公司的部分所有权提要求，目标公司可能会允许收购公司取得目标公司的新发行的股票；如果是全部产权的要求，双方可以通过协商，确定所有权的转移方式。由于在直接收购的条件下，双方可以密切配合，因此相对成本较低，成功的可能性较大。
2， 间接收购。指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。由于间接收购方式很容易引起股价的剧烈上涨，同时可能会引起目标公司的激烈反应，因此会提高收购的成本，增加收购的难度。
胡一夫老师表示购并对企业发展具有重大的意义，但是从实际情况来看，由许多购并案都是失败的。为保证企业购并的成功，应该注意以下几个问题：
（一） 在企业战略的指导下选择目标公司。
在购并一个企业之前，必须明确本企业的发展战略，在此基础上对目标企业所从事的业务、资源状况进行调查，如果对其收购后，其能够很好的与本企业的战略相配合，从而通过对目标企业的收购，增强本企业的实力，提高整个系统的运作效率，最终增强竞争优势，这样才可以考虑对目标企业进行收购。
反之，如果目标企业与本企业的发展站略不能很好的吻合的话，那么即使目标企业十分便宜，也应该慎重行事，因为对其收购后，不但不会通过企业间的协作、资源的共享或的竞争优势，反而会分散购买方的力量，降低其竞争能力，最终导致购并失败。
（二）购并前应对目标企业进行详细的审查
许多购并的失败是由于事先没有能够很好的对目标企业进行详细的审查造成的，在购并过程中，由于信息不对称，买方很难像卖方一样对目标企业有着充分的了解，但是许多收购方在事前都想当然的以为自己已经很了解目标企业，并通过对目标企业的良好运营发挥除根大的价值。但是，许多企业在收购程序结束后，才发现事实并非想象中的那样，目标企业中可能会存在着没有注意到的重大问题，以前所设想的机会可能根本就不存在，或者双方的企业文化、管理制度、管理风格很难相融合，因此很难将目标公司融合到整个企业的运作体系当中，从而导致购并的失败。
（三） 合理估计自身实力。
在购并过程中，购并方的实力对于购并能否成功有着很大的影响，因为在购并中收购方通常要向外支付大量的现金，这必须以企业的实力和良好的现金流量为支撑，否则企业就要大规模举债，造成本身财务状况的恶化，企业很容易因为沉重的利息负担或者到期不能归还本金而导致破产，这种情况在购并中经常出现。
（四） 购并后对目标企业进行迅速有效的整合
目标公司被收购以后，很容易形成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这是许多管理人员纷纷离去，客户流失，生产混乱，因此需要对目标公司进行迅速有效的整合。通过向目标公司派驻高级管理人员稳定目标公司的经营，然后对各个方面进行的整合。
其中企业文化整合尤其应该受到重视，因为许多研究发现：很多购并的失败都是由于双方企业文化不能很好的融合所造成的。通过对目标公司的整合，使其经营重新步入正轨并与整个企业的运作系统的各个部分有效配合。