企业创新能力的不足，与内部缺乏专门的创新部门大有关系。

　　首先提出M型（multi-divisional）的组织机构形式的哈佛大学商学院教授钱德勒认为，美国大企业在二十世纪初的一项核心创新就是创建了所谓M型（multi-divisional）的组织机构形式，即企业由多个事务部（SBUs）构成，具有一定自主权，但受总部协调和控制。

　　但最具创新能力的苹果从不设立事务部。它们实施的是以团队制（team-based）为基础的O型组织结构，即各部门围绕总决策人，环形分布。它们地位均等且开放，按照具体研发项目提供相应的人员去组合形成非永久性团队。因此，乔布斯曾说苹果是世界上最大的新创企业。当然，支持这种O型企业需要的是一种独特的企业文化和领袖才能。

　　激励创新

　　为弥补当下主流M型企业在打造创新环境方面的不足，企业需要建立专门的创新部门。创新专家斯考特安赛尼（Scott Anthony）及同事建议了八种机构，它们在创新的四个关键步骤，如激励创意的形成，推动创新的前进，确保创新的商业化和强化总体创新能力，能发挥各自的作用。

　　在激励创意的形成方面，比较有效的部门是创新培训部（training unit）和创新顾问委员会（advisory board）。培训部的核心是帮助高管和员工形成针对于创新的知识和才能，同时通过培训打造企业创新文化(300336,股吧)。培训部应成为一个知识的研发中心，寻找和完成企业内部和行业内部关于创新成败的最佳和最新案例，并将此知识输送给管理和技术人员。它也应成为连接企业和外部的桥梁，用于搜寻和获取外部的知识和信息。位于瑞士的全球大型农业生化企业先正达（Syngenta）就设立这样的学习和发展部（Learning & Development），专门帮助高管形成以创新为导向的管理才能和方法。

　　创新顾问委员会的主要目的是开阔企业创新的视野。它一般由外部人员如用户，供应商，学者和咨询专家和内部代表共同组成，人数在10人以内，其背景涵盖创新的各个层面，如管理，技术，市场和商业模式等。

　　推动创新

　　在推动创新的前进方面，企业可考虑设置增长议事会（Growth Councils）和企业内创投基金（Intrapreneur Funds）。在诸多大企业，创新项目常会遭遇内部障碍而流产。这两个部门相当于创新项目的监护部门，它们起到帮创新项目铺路架桥，清除障碍的功能。增长议事会一般由企业内的若干高管组成。他们负责制定企业宏观创新战略和确定各项目的轻重缓急。然后，利用自己的影响力，对有前途的项目尤其是具有颠覆性的创新进行保驾护航，但他们并不参与创新项目的日常运作。通用电力（GE）就有这样一个由12位高管组成的议事会。他们利用每月的一次电话会议和每季度的一次见面会对创新项目进行广泛地讨论和归类，并对潜力大的项目分配资源进行支持。

　　企业内创投基金对创新项目的支持就更为直接。它不但注入资金，还组建相应的管理团队加以推动。基金的委员会由企业内外部的代表组成。它鼓励自由创意，同时也会提出创新任务。一旦项目获得支持，委员会即选派优秀的项目经理作为此项目的短期总裁。

　　确保创新

　　在确保创新的商业化方面，企业内部孵化器（incubator）和独立的成长团队（Growth Groups）就显得很重要。孵化器一般由跨部门相关人员组成，是一个多元化的全职团队。它对某个项目进行6个月到2年的密集管理。其目标是确保选中的项目顺利成长，最终被企业主流研发过程吸收并得以继续开发。

　　在强化总体创新能力方面，企业需要建立宏观创新战略部门，如企业风险基金（Corporate Venture Investing）和商务发展部（Business Development Group）。这两个部门都是外向型的，旨在从外部宏观环境中获得创新项目。企业风险基金在高科技行业非常普遍。惠普、飞利浦、摩托罗拉、英特尔等大企业都有自己的风投部门。

　　综上所述，企业创新除了人才，技术，资金和创新的文化，还需要相应的创新组织机构（organizational structure）。企业组织机构如同身体的骨骼和脉络，对创新能力的形成极其重要。有了合理的组织机构，创意，人才和资金才能够在一个企业内部和企业与外部环境之间进行有效的流通和互动，从而形成强大的创新能力。这八个创新部门对于改善企业现有组织机构的创新能力效果显著，值得各大企业借鉴。