一、乡镇企业来了个研究生

 

张鸿雁在大邱庄最后选择的是离开，这其中既有无奈，也有理性。当他在大邱庄任职的时候，目光并没有局限在大邱庄一地，而是以一种高瞻远瞩的姿态注视着中国的乡镇企业。张鸿雁发现，在江苏苏南的苏州、无锡、常州，象大邱庄这样的农村小城镇到处皆是，一个串着一个，犹如链上的珍珠，结构着苏南农村现代化的梦想。

张鸿雁的目光投向了苏南，去哪个城市？到哪个企业？张鸿雁一时有点犹豫。1995年3月，张鸿雁从大邱庄辞职来到苏南寻找工作，先到了张家港市，在一个小旅馆住下。虽然在媒体上看苏南的企业象一颗颗珍珠一样闪闪发光，但到了地方，却是人生地不熟，也不知道具体哪个企业需要招聘？到哪里去找企业应聘？甚至都不知道企业在哪里。幸好张鸿雁在小旅馆中突然发现一本黄页电话号簿，灵机一动，就查了起来。当看到“红豆集团”的名字时，他的眼睛一亮，立刻想起了王维的诗：“红豆生南国，春来发几枝。愿君多采撷，此物最相思”。红豆挑起了张鸿雁的诗人情愫，名字如此诗情画意的企业，一定是一个文化底蕴深厚的企业。大邱庄那种暴发户心态给张鸿雁心里带来的阴影还没散去，象这样有文化底蕴的企业应该不会让有着一颗赤子之心的张鸿雁失望。光这一家当然还不定心，张鸿雁又在黄页电话号簿中筛选出几家较大的公司，大约八九家，然后买来信纸信封，写好简历求知意向，抄了八、九份，贴上邮票就寄出去了。接下来就是等待了，张鸿雁便乘车回到徐州等录用消息。大约两个星期左右，张鸿雁就陆续收到了几封要去面试的回函。其中就有红豆集团的，据说，寄往红豆集团的函正好被也在红豆工作的董事长办公室的董事长秘书王竹倩收到，转交给董事长周耀庭。正渴求人才的红豆集团董事长立即叫王竹倩写了复函，要张鸿雁来红豆工作。最终，张鸿雁确定了去红豆集团。

当时，高学历人才是不屑于到乡镇企业的，而张鸿雁有着研究生的学历，又是大学教师，无疑是凤毛麟角的人才。张鸿雁进入红豆集团，作为一名普通员工被安排到了宣传部门，负责红豆集团的宣传与品牌打造。

在张鸿雁加盟红豆集团的时候，红豆集团已经建立起小厂大公司的“母子公司制”组织体制，实行股份制，在苏南非常出名。

红豆集团的前身可以追溯到1957年，当时在政府将‘小工业组织起来’的政策推动下，无锡港下镇成立了一个小厂，起名为“港下针织厂”，昔日各自为阵，小打小闹的小手工业者开始有了工厂的意识，管理的概念。当然，这个工厂和当时农村的工厂一样，都是“原生态”形的，与现代企业和现代企业管理完全无关。港下针织厂伴着时代的风雨，一直在起起伏伏中艰难前行了25年，直到1983年港下针织厂迎来了真正的春天。这一年，一个普通农民周耀庭到港下针织厂任厂长，他对这个饱经沧桑的小厂进行了大刀阔斧的改革，这个设备、工艺落后的祠堂小厂开始了划时代意义的蜕变，也带来了红豆集团今后的辉煌。

张鸿雁到了红豆的宣传部门，第一个重要的任务就是为红豆撰写企业专题片脚本《走向辉煌》。虽然张鸿雁在此之前并没有写过专题片脚本，但是，他深厚的文学功底加上观察事物的敏锐度，决定了他写的专题片脚本出手不凡，大气的文笔，磅礴的气势，很好的展示了红豆的形象。

《走向辉煌》使张鸿雁脱颖而出，受到红豆董事长周耀庭另眼相看。接着就有更多的工作压到了张鸿雁肩上，张鸿雁也不负众望，一篇篇红豆企业报道在全国各大媒体，上至人民日报、光明日报、经济日报、求是杂志、下至江苏新华日报、无锡市无锡日报，铺天盖地漫天飞。在初到红豆的三个月里，红豆董事长周耀庭亲自签批连续升职加薪，职务从最初的普通科员到宣传科长，工资从每月900元到2900元。三个月连升三级，工资也翻了三倍。

当然，工资和职务并不是最重要，最重要的是个人的价值在红豆这个大集体中得到了体现，得到了发挥。不久，张鸿雁就成为中国乡镇企业一面旗帜的红豆集团的宣传部门负责人，担负、主宰着如此大企业的宣传工作。此时的张鸿雁刚刚过了而立之年，与那些在事业单位或者国营单位的论资排辈中，苦苦等待的同龄人来说，张鸿雁无疑是幸运的，因为他的才华有了发挥之地。

张鸿雁常说，想当年，红军在井冈山时，林彪21岁就当军长了，周恩来也28岁就是军委副主席了。当然，那是一个年轻的党和军队初创时期人才缺乏所造成的。九十年代中期的乡镇企业，也和当时井冈山的人才状况差不多，很多人看不起乡镇企业，人才极端匮乏。在偌大的红豆集团，研究生学历的张鸿雁是唯一的一个，其他大学生也都是大专比较多，名牌大学几乎没有。

在张鸿雁担任红豆集团宣传部门负责人的时候，中国的营销策划界还处于起步阶段，策划意识还不普遍。在中国，策划业是一个新兴的行业，是改革开放以后，西方提供信息与智慧服务的咨询业，与中国传统的策划概念相结合的产物。中国很早就有策划的概念，《孙子兵法》其实就是最早的策划集大成者。兵法中常说的“多算胜，少算不胜”的“算”就是策划。凡事经过周密的策划，成功的可能性就大，如不经过策划，成功的可能性就小。古人的很多论述，都精辟地道出了策划的精髓，如“凡事预则立，不预则废”、“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”、“必也临事而惧，好谋而成也”等等，不一而足。用现代的观点来说，策划是一种程序，其本质是一种运用脑力的理性行为。就是要找出事物的因果关系，衡度未来可采取之途径，作为目前决策之依据。用最通俗的话讲，策划就是预先决定做什么，何时做，如何做，谁来做。

张鸿雁所担负的宣传工作，实际上就涵盖了策划。每一篇企业报道怎么写？从什么角度写？如何体现出企业理念的精髓？甚至包括专题片脚本的构思、撰写，这些都离不开策划。张鸿雁的发散性思维比较强，对新生事物特别敏感，所以，当策划刚刚在我国兴起，张鸿雁就感受到它的无穷魅力。而张鸿雁一开始就在企业中跌爬滚打，同时又把所接受的新思想、新观念应用到实践中，这就形成了以后张鸿雁作为一个实战派策划人所具有的平实、吸纳、脚踏实地、执行力特强的风格。

 

 

 

 

 

 

 

 

二、红豆的民族文化

 

红豆集团取名“红豆”，正是冲着“红豆”的文化底蕴。“红豆”创始人周耀庭曾说：“‘红豆’创立之初就把‘红豆寄相思’作为企业文化，“红豆”品牌蕴涵的民族传统文化意蕴深邃，意境幽远，每年举办‘七夕.红豆情人节’恰好与企业文化一脉相承。红豆这一举动绝不是一时心血来潮，而是红豆集团的一项长期文化目标。”

红豆集团的前身是港下针织厂，周耀庭刚任厂长的时候，就认为产品要有市场，必须创出名牌，首先应该给产品取个有内涵的名字。当时，港下针织厂产品的名称叫“山花”，这是老名字了，在客户的心中也是土的掉渣的名字，没有文化含量，一点儿也不引人注目。周耀庭决心要取一个新的名字，于是，便召开职工大会，让大家发表意见。当时人们大都崇拜上海货，有人说可取名为“飞兔”，有人说可取名“琼花”，还有人建议取个洋名，众人议论纷纷，没有一个统一的意见。这时，港下镇附近的一棵红豆树给了周耀庭灵感。这棵富有千古传奇色彩的红豆树就座落在顾山镇红豆村，是1500年前昭明太子萧统亲手种植在顾山脚下。关于红豆树有一个美丽的爱情故事：1400多年前，梁朝昭明太子萧统，与一位才思敏捷、学识渊博的法号慧如的尼姑一见钟情。在当时的社会，他们两人根本无法结为连理，慧如相思郁积，不久便离开了人间。昭明太子悲痛欲绝，赶到尼姑庵哭祭，并亲手种下两颗红豆，这两颗红豆发芽后便合二为一，在太湖岸边共同长成了一棵红豆相思树。唐代大诗人王维得知此事，感慨前朝遗恨，凭吊风流遗迹，写下了千古绝唱《相思》：“红豆生南国，春来发几枝，愿君多采撷，此物最相思”。

张鸿雁在1995年加盟红豆集团时，红豆集团的产值已达10亿元，红豆品牌红遍了大江南北。但是，张鸿雁知道，创品牌并不是一朝一夕的事，而是一项长线工程。品牌一半是产品，一半是文化。过硬的产品奠定了品牌的理性价值，而文化内涵则赋予品牌感性灵动。一个品牌背后，只有蕴含富有感染力和想象力的文化内涵，才有可能形成市场影响力，才有可能被消费者所接受。如果一个品牌成为某种文化的象征或者形成某种生活习惯的时候，它的传播力、影响力和销售力将是惊人的，这个品牌将占据人们的心智，与它所蕴涵的文化同浮沉，共生息。

张鸿雁体会到，要把文化因素引进品牌建设。红豆的品牌文化是“情”，红豆集团在创名牌的过程充分挖掘品牌的文化内涵，将“情”文化层层提升。红豆集团认为：名牌产品是要靠调动生产第一线的每一位员工兢兢业业、一丝不苟的敬业精神去生产、去创造。为了促进员工的敬业，红豆集团以“情”文化为核心，在企业内办起了《红豆》、《千里马》，使每一个员工都能拿起笔，在报纸上说说自己的心里话。有许多员工在《红豆》的培育下，写出大量的作品在报纸、电台等文学栏目发表。除此以外，红豆集团还办起了图书馆、阅报栏、网球场、篮球场和乒乓球室，还在每个职工宿舍里配备了电视。过年时，红豆集团为不回家过年的职工开通热线电话，让她们以打电话的方式给远在千里之外的亲人拜年，还安排吃“年夜饭”，而对回家过年的职工负责往返接送。这一系列的举动，使每一个员工对红豆集团产生了家一般的温暖，从而进一步提高了企业的向心力。

红豆集团还将这种“情”文化撒向全社会。1991年，红豆集团与《中国老年报》在人民大会堂共同举办了首届国际老人节，向社会各界老人献上颗颗爱心。1995年，红豆集团出资10万元为身患白血病的北京服装学院毕业生宋颜圆了办个人时装展的梦，同时出资5万元，为她做了骨髓移植手术。为了关心下一代，红豆集团还出资15万元，为荡上村小学建起了一幢教学楼，使300多名小学生坐进了宽敞明亮的教室。1996年教师节前夕，红豆集团将价值40万元的4000件红豆衬衫奉献给革命老区大别山的教师们。红豆集团还分别在河海大学、南京航天航空学院、苏州大学设立了红豆奖学金。

后来，红豆集团还将“情”文化进一步发扬光大，以高度的社会责任感，高擎保护传承民族文化大旗，成功策划了首届“七夕·红豆情人节”，引起轰动效应，并受到社会各界广泛赞誉。从那以后，红豆集团每年“七夕”都投入巨资，通过诗歌笔会、晚会、情歌大赛、爱情故事大赛等形式，矢志不渝打造“东方情人节”。 这是对“七夕”这一中国民间传统节日文化的保存、延续和弘扬，它不仅表明了红豆人高度的社会责任感，而且体现一种文化自信和文化自觉，这其中蕴含的是红豆人对传统文化的尊重和敬畏。

张鸿雁的思维有非常敏锐的超前性，这在他写的一篇名为《红豆，越是民族的越是世界的》文章中可以体现出来。当时，中国的产品和外国的产品相比，大多不在一个水平线上，中国企业的自主创新能力也比较薄弱，科技水平要落后几十年，因此，社会上普遍有一种崇洋媚外的思潮。张鸿雁认为，红豆做大做强民族品牌取得了很大成绩，但这还不够，红豆集团应该高举民族品牌挺进国际市场。要实现这个目标，就不能崇洋媚外，要提高企业的自主创新能力，企业不仅仅能“制造”产品，更要“创造”新的技术、新的产品。二十年后，中国的制造业经历了一次重要的转型，就是实现技术和品牌的提升，以完成从“中国制造”到“中国创造”的跨越，这个转型就验证了张鸿雁理念的超前性。张鸿雁的理念也得到了周耀庭以及红豆领导层的赞赏和认同，在这个思想指导下，红豆先后在世界５４个国家进行了战略性的商标占领。越是民族的越是世界的，红豆就是要打造民族文化、民族风格、民族品牌，用民族品牌走向世界。

 

 

 

 

三、周耀庭的“做而论道”

 

周耀庭是一位农民企业家，又是一名草根哲学家，他常常在不经意间说出几句充满哲理和睿智的名言——“大市场，大老板，小市场，小老板，没有市场要破产。”“一个周耀庭只管一代，一个‘红豆’能管几代；谁拥有名牌，谁就有了迈向国际市场的决赛权。”“乡镇企业发展之初，农民兄弟以感情为纽带连结在一起，一同走出田野。但发展到一定规模时，这种感情维系就成为制约。像田螺的外壳从最初保护自身，后来又制约它成长一样，只有打破感情经济的螺壳，乡镇企业才能长成大象。”

周耀庭的这些名言，不是出自哲学家之口，却比哲学家更贴近实践，更富有远见卓识。这是因为红豆人善于总结实践经验，得出朴素的理论，进而用此理论自觉地指导自己的实践。许多采访过周耀庭的记者都说：采访周耀庭，象是听一堂精采的课，他的许多观点就象一捧红豆。

作为红豆宣传部门负责人，张鸿雁以他天生具备的敏感，意识到周耀庭经营哲学的巨大价值。周耀庭的经营哲学实际上已经达到了“道”的高度，但是，周耀庭不是“坐而论道”，而是边实践、边总结、边提高，自己给自己“动手术”、 “换脑筋”，注入新思维，产生新思想。这是“做而论道”。这些在“做”中论出的“道”语言朴素，却见识不凡，针对性强，指导性强，是红豆集团持续、稳定、健康发展的思想保证。“坐而论道”和“做而论道”，一字之差，境界全出。

张鸿雁想到这里，一个令他激动不已的想法浮上心头：周耀庭的这些至理名言，就好像散落在海滩上的颗颗硕大的珍珠，闪烁着晶莹的光彩。但是，要实现珍珠的最大价值，就要用一根线将其串为珍珠项链，同时还要充分挖掘其思想内涵，这样，周耀庭的经营哲学就能最大限度地对红豆的干部员工产生巨大的教育意义，甚至对中国乡镇企业产生广泛的影响。

于是，张鸿雁撰写的一篇篇以“做而论道”为总标题的文章出炉了，这些文章以周耀庭的一个观点、一句名言、一段讲话为主题，围绕着这个主题，文章深入浅出的诠释着周耀庭的经营哲学。这些文章首先刊登在《红豆报》上，对数千红豆人起了无可比拟的激励和启示作用，接着，这些文章又登上各种报刊，还印成小册子公开发行，在社会上产生了巨大影响。后来任人民日报副总编、当时任人民日报评论部主任于宁说：“张鸿雁的‘做而论道’几乎可以赶上人民日报评论员的水平了”。

周耀庭的经营哲学凝聚着红豆领导层的智慧与思想，是现代企业进行科学管理的一个成功的典范，对中国的乡镇企业和国有企业改革都有重要的借鉴意义。这些观点突出的表现在张鸿雁撰写的周耀庭《做而论道》里。大致如下：

（一）企业内部股份制。红豆集团凭借多年的实践经验以及纵观国内经济发展特点，确立了企业内部必须对产权制度进行改革，企业才会有更广的前景的思路。于地，集团打破了乡镇企业一贯产权不明晰的状态，实行股份合作制。本着自愿入股、利益共享、风险共担、股权平等的原则，既把剩余资金投入生产，又把大家的利益融合在一起，基本上实现了全员股份制，增强了企业内部的凝聚力。

（二）小厂大公司的组织机制。即下属企业规模较小，发挥着转换快、决策灵的灵活优势，而集团公司是一个庞大的母体，发挥着规模优势，两个优势互相补充，集中发挥。

（三）活成本死比例效益分配制。先进的管理会使人变得聪明，落后的机制会使人变成懒汉。因而，企业实行了活成本死比例效益分配，把活成本与效益捆起来核算。这不仅减少了许多不必要的开支，使企业节省了不少的财富，而且使生产工人和领导都有了较大的竞争力和积极性。

（四）内部市场制。企业要想在市场经济中站稳脚跟并取得较大的发展，首先必须使市场经济渗透到企业的内部去。因此，企业内部彻底按市场机制运行，并与外部市场顺利地接轨。因为工厂内部每一道序也都是买卖关系，后道监督前道、不合格的一拒收，这样“道道工序把关，件件成品过堂”，形成了一种高质量、同效率的管理。

在《做而论道》还有许多具体的活生生的例子，不仅很好的诠释了周耀庭的思想理念，而且读来妙趣横生，极为亲切。

在经济运营中，亏损也是一个常要面对的现实。在周耀庭的眼里，对于亏损，也要具体的辩证的看待。那是红豆刚开始准备做外贸业务的时候，那时候，作为一个乡镇企业做外贸业务，似乎有点异想天开。经过千辛万苦的努力，终于一家外贸公司给了周耀庭“试做”12万件出口意大利的童衫业务，但是20天的交货期使这单业务必然亏损，在众多的反对声中，周耀庭力排众议：“做！”他的理由很简单，也很尖锐：“正因为没人做亏本生意，所以我们要做；正因为我们愿做亏本生意而且能做亏本生意，外贸公司才会肯定我们的实力和信用。——我们必须站在未来的角度考虑现在。事物都是辨证的，现在也许是亏，将来也许你会发现它是赢！”
　　果不出周耀庭所料，他吃小亏却占了大便宜。这单业务虽然亏损，但红豆与众不同的良好形象在各个外贸公司间迅速传播。不久，江苏、上海、深圳、湖南等地的外贸公司主动与周耀庭建立了产销合作关系。到1987年年底，红豆产品就已远销日本、意大利、美国、澳大利亚、科威特、新加坡及港澳等地区；外贸产品发展到绒布、汗布、棉毛3大类100多个款式。

《做而论道》很精彩，笔者试着摘录两篇以飨读者：

做而论道之十：企业家必须有探险家的勇气，军事家的胆略，政治家的胸怀，银行家的精明，登山员的毅力。——周耀庭

做而论道之二十六：乡镇企业发展到一定阶段，如何继续前进？突破农民意识是关键，只有打破感情经济的外壳，企业才能海纳百川，“田螺”才能长成“大象”。 ——周耀庭

 

 

 

 

四、 “中国创造”的先行者 

 

艾丰是我国名牌战略最早倡导者之一，是公认的名牌理论权威，被誉为“中国品牌之父”的著名品牌专家。艾丰在1992年至1995年，连续四年组织召开了全国性名牌大会及名牌战略研讨会，在中国第一次鲜明地提出了“名牌战略”这个概念，全面地阐述了它的内涵，并结合中国实际情况分为国家、地方、企业三个层次，提出“国家实施名牌战略建议书”、“地方实施名牌战略建议书”、“企业实施名牌战略建议书”，从理论和实践的结合上大力推进中国名牌事业。

艾丰的宏论无疑为红豆的品牌之路，提供了理论源泉与提升。1995年，在中国很多地方、企业还在为与国际品牌合作合资甚至被国外品牌兼并感到很高兴的时候，中国许多企业在为他人做“嫁衣”时，红豆集团就已意识到必须打造自主品牌，就已率先走上自主品牌的发展之路。中国大多数企业从“中国制造”到“中国创造”掌握自主技术与品牌的觉醒与真正历史转变，则比红豆晚了十几年。张鸿雁在红豆负责企业的宣传和品牌推广工作时与艾丰相遇相识，可以说，张鸿雁是艾丰理论的忠实实践者，他还根据艾丰的理论，结合红豆的实践，写了《红豆：越是民族的越是世界的》文章。2007年，张鸿雁与艾丰在华南理工大学、中国质量万里行杂志社主办的2007第三届中国南方品牌论坛上进行华南论剑，这是后话。

艾丰对品牌的理解有着独到之处，1994年，艾丰在天安门广场发现60%-70%的广告都被国外的品牌占领了。后经详细的调查研究，他发现发达“资本主义”经济侵略的方式有三种，一是商品，二是资本，三是品牌。品牌是国宝。是一个民族经济脊梁。1840年外国人是以鸦片与船尖炮利侵略中国，而现在是以经济侵略，而携带的是“品牌”

 

红豆集团在实现“中国创造”的过程中总结出一番经验：中国自主品牌革命，必须走出观念上的三个误区，闯过六道关口：

第一个误区：“重制造，轻品牌”。

邓小平早在上世纪90年代初期就提出：“我们一定要有拳头产品，一定要有自己的名牌，否则就要受人欺负。”许多人只记住了前半句，忘记了后半句。审批汽车合资项目，只问国产化率，不问使用谁的品牌，以致我国所有合资企业生产的“国产车”一律是外国品牌。这就是“以市场换技术”没有达到预期效果的原因。

制造和品牌的关系可以做个比喻。写文章有三种方式：一般方式——自己写署自己的名字。秘书方式——自己写署别人的名字。首长方式——别人写署自己的名字。写是制造，署名是品牌。从知识产权角度看，第一种方式，不吃亏不占便宜；第二种方式，光吃亏不占便宜；第三种方式，不吃亏光占便宜。我国汽车产业主体是秘书方式，我国出口90%是贴牌，主体也是秘书方式。。

我国一些有眼光的企业和企业家已经开始大胆地采取首长方式。联想收购IBN的PC业务，中华让意大利设计车型，奇瑞让奥地利为自己设计发动机，北京收购萨博，就是当了首长。吉利收购沃尔沃也是“敢当首长”。

第二个误区：片面理解“品牌无国界”。

在讨论可口可乐收购汇源的时候，有人说，品牌无国界，可口可乐资本雄厚，收购汇源之后，可以为我们中国消费者提供更多更好的饮料，何乐而不为呢？好象很有道理，其实不然。当年，乐凯胶卷在中国卖12元一卷，柯达在中国市场卖18元一卷，而在美国自己的市场卖40元一卷。为什么在中国卖的比在美国便宜这么多呢？因为乐凯卖的价钱低。华旗咨讯总裁冯军多次说，爱国者相机在中国市场上卖到1000元以下一台，日本索尼再牛，同样产品也不敢卖到两千元以上一台。自主品牌是我们中国人的话语权、主动权、定价权。假如家电行业一个自主品牌都没有，大家只能买日本品牌的产品，请问还是现在这个价钱吗？

奥运会之所以越办越火，靠两句话：“体育无国界”，使奥运会可以组织世界最大规模和世界最高水平的比赛，而“奖牌有归属”，则成为奥运会的强大动力之源。把这两句话套过来，国际品牌竞争是“市场无国界，品牌有归属”。那些世界著名的品牌，它的产品可以销到全世界各个角落，但是那个品牌是有归属的，人们最关心的归属是国家，因为到现在为止，世界最大的福利单元仍然是国家。

第三个误区：“品牌只是为赚钱”。

有人认为，搞品牌就是为营销，为赚钱。话不错，但没说到位。品牌有宏观和微观结合的三性：自主品牌不仅可以促进企业的发展，而且可以促成整个国家经济水平的提升，这是它的经济性；品牌文化的基本点——诚信、创新、责任，在市场经济条件下，其实也是社会文化的基本点，这是它的文化性；品牌和名牌的状况代表着这个国家的民族素质和这个国家软硬实力，这是它的社会性。

人们为什么尊敬“联想”、“海尔”等品牌的创造者？因为他们深刻地认识到品牌的三性，在“产业报国”的思想指导下打造自主品牌，所以被人们看作是“企业领袖”、“民族英雄”。有些品牌半途而废，或夭折，或卖给别人，其原因则是决策者的思想没有达到这个境界。

进行品牌革命，还必须“过六关”。

第一关，质量关。中国产品还没有摆脱“低端制造”，中国名牌产品，也往往在可靠性上有令人遗憾的缺陷。

第二关，技术关。制造设备大部分靠外国进口，制造技术缺少自主知识产权，风行全国的“山寨现象”更暴露了中国在知识产权方面的软肋。

第三关，市场关。国际市场上没有自己的销售渠道；国内市场上假冒伪劣的屡禁不止和“排内现象”，都严重阻碍着中国自主品牌的成长。

第四关，体制关。有利于自主品牌成长的法律法规体系不够完善。无论宏观体制上还是微观体制上，都还没有形成让自主品牌更加顺利成长和发展的机制。国有大企业不重视品牌，民营企业又常常有“没娘孩子”的感觉。

第五关，文化关。浮躁短视、急功近利的心态普遍存在。而对外国文化的不熟悉，则往往是中国品牌走出国门的无形的障碍。

第六关，管理关。品牌管理不成熟和品牌传播不得法仍然是企业致命的弱点。

总之，革自己的命，走出三个误区，冲过六道关口，这就是红豆集团实践中国创造，实施品牌革命的主要内容。

 

 

 

五、红豆红遍大江南北

 

几间租来的祠堂、八台老态龙钟“嘎吱”作响的棉纺车，还有欠下的债务和积压的产品……这是1983年红豆起步时的写照。如今走进东港镇，让人一下子走进了一个红豆的世界。红豆集团的几大支柱产业的生产研发大楼一一映入我们的眼帘，让你目不暇接。

红豆为什么能红遍大江南北？为什么能在二十多年的时间里成长为行业的领军企业之一？我们纵观红豆的发展历史，就可以找到答案。在红豆的发展历程中，创新始终贯穿着红豆发展的全过程，可以说，一部红豆的发展史就是一部创新的历史。二十多年来，为了创出名牌，锐意开拓的红豆人，在品牌文化、管理机制、科学技术、用人机制、市场机制等方面不断创新，使红豆一直迸发着昂然向上的生机和活力。
    品牌文化创新：
　　1983年，只有40岁的港下镇荡上村党支部副书记周耀庭调任港下针织制衣厂厂长，当时，该厂产品积压、濒临倒闭。如何打开销路？周耀庭认为必须创出品牌，产品还必须有一个叫得响的名字，他由邻近乡镇的红豆树，想到了唐朝诗人王维的《相思》。何不取产品名称为“红豆”？一个饱含着民族文化的品牌就这样诞生了。

管理机制创新：
　　1992年，江苏红豆集团公司诞生了，当时下设8个子公司，60多家三级企业。公司的规模大了，如何有机的结合？经过周海江等集团领导的大胆探索，推出了全新的管理办法——四制联动。
　　第一就是母子公司制，形成了母公司负责战略决策，子公司负责战役指导，三级企业带兵打仗的良性格局。这样就把大的规模与小的灵活有机地结合在一起。第二企业与企业之间全部实行内部市场制，各企业之间独立核算，自负盈亏。第三就是内部股份制。红豆于1993年底实行了内部股份合作制，对员工实行入股自愿、利益共享、风险共担，股权平等的原则。激发了员工积极性，也培养了员工的风险意识，使劳动者变成了投资者，解决了企业发展的根本动力。第四就是活成本死比例效益承包制。从1994年起，红豆集团便将企业成本分为“死”“活”两块，死成本包括原料、动力、税金的部分，下属企业所用活成本按一定的死比例上交，余下的由经营者支配，从而增强了企业管理的透明度和自律机制。

科学技术创新：
　　让我们先看看科学技术是如何在红豆集团应用的。
　　1981年--1994年，红豆先后四次大规模引进先进设备，使企业于1991年率先跨进亿元乡镇企业行列。
　　1993年，成功开发出衬衫、西服、羊毛衫、领带、时装等高档系列。
　　1997年，红豆投资400万美元从德国引进世界上最先进的智能控制衬衫制作设备和西服制作设备，大大提高了科技水平。
　　2001年，红豆投资8000多万元，建起了亚洲最大的西服、衬衫生产车间。
    ……

到目前为止，红豆打造4.8平方公里的布局合理、规划科学的现代化工业城已具规模，工业城内大部分项目已竣工投产，为红豆新一轮发展提供强大的动力支持。拥有和保护越来越多的自主知识产权，成为红豆的鲜明标志。在红豆集团，平均每3天就诞生一项专利。在专利背后，是红豆人构筑的技术研发、成果转化、知识产权应用等环环紧扣的创新链，以及知识产权管理制度、技术成果奖励办法等配套保障。红豆的拳头产品红豆T恤，近几年已申请了几十件专利，休闲品牌依迪菲去年至今已获27项专利，销量大幅攀升。去年，这里申报专利105件，成为无锡第一专利大户。2004年初，红豆被列为国家专利试点企业，前10个月已申报专利110件。所有这些专利，全部实现了产业化，近2年专利产品销售额近20亿元。
    用人机制创新：
　　随着红豆集团的发展壮大，企业对人才的需求越来越大，集团打破了在用人上机制上的“感情经济”，避免“近亲繁育”带来的智力和能力的退化。
　　红豆采用“一方水土用八方人才”的机制，来吸引更多的人才。从1988年到1991年，红豆共引进大学毕业生300多名。科技兴厂，变成了现实。4年间，红豆厂的销售收入从1000万元上升到1亿元，整整增长了10倍。1993年，他们高薪聘请台湾衬衫专家萧文烽担任衫衫厂的负责人。1995年，又聘请日本专家加藤担任红豆西服厂技术部经理。1996年，红豆又以百万年薪聘请加拿大籍华人陈忠担任集团公司总经理。1997年，红豆和法国著名服装设计学院ESMOD联手办学，成立了红豆ESMOD国际培训中心，把著名的服装学院搬到红豆，为企业培养了不少的优秀设计师。为了让更多有能力的人走上领导岗位，红豆从赛马、相马，到积极推行“竞争上岗”、“制度选人”制度，还积极推选打工妹上大学，使企业出现了“才用八方、智纳百川”的生动局面。目前红豆拥有全国各地的大学生2250多名，并先后从海内外引进各类技术人才700多名。人才成为红豆进一步发展的源头活水。 
　 销售体制创新：
　　在90年代中期，红豆集团走批发市场的销售终端，并在全国率先提出“带款提货”，为配合“带款提货”的顺利实施，红豆还实行“三零工程”（零库存、零应收款、零不良品）。在成本管理上，红豆通过压供应价格、降供应成本，使产品的成本降低，并把它让利给销售商，这样大大提高了经销商的积极性，也使“带款提货”顺利实行。
　　与此同时，红豆还采取生产与销售“两分工”措施，由经销商或销售人员根据市场反馈的信息，所在市场不同的流行趋势和销售价格下定单，生产企业从用料、用工、能耗方面精打细算，真正做到了新品“零库存”。
　　为了进一步提升了品牌形象，红豆集团现在正加快产品进专卖店、商场建设的步伐，最终建立商场、专卖店、批发市场三大渠道齐头并进的销售模式。
　　红豆的目标是做百年企业，红豆追求的是从中国的红豆到世界的红豆。红豆人要站在一个新的高度，继续开拓创新，走自主名牌的道路，实现大造新红豆的远大目标。

就在红豆红遍大江南北的辉煌时，张鸿雁的一篇文章却引起了周耀庭的极大关注。如何让红豆永远红下去。张鸿雁引用毛泽东在延安让广大党员学习郭沫若的《甲午三百年祭》的故事提醒红豆集团最高层一定汲取历史正反教训，继续艰苦奋斗、保持健康持续发展。周耀庭看到张鸿雁的文章后，沉思很久，并亲自叫董事长办公室秘书从图书馆借来郭沫若的《甲午三百年祭》仔细研读。于是一个“董事长上下班骑自行车”的故事在红豆集团传开了。在周耀庭的带动下，红豆集团提出继续艰苦奋斗“二次创业”的理念与响亮口号。