大，这个词，在团队而言，有两层含义：第一是人数，第二是部门数。从笔者观察到的现象来看，大多数经销商在团队规模的确定上，都是在实践中逐步发展出来的，很少有认真规划过的。

在现实中，笔者发现，很多经销商是因为自己实在忙不过来了，才会逐步的加人。用人渠道，一般是从家里人开始，然后是亲戚，接着是朋友，最后才是社会招聘。在这里，我们不管员工的来源问题，只要是参与到工作中的，都计算到团队成员中。这所以这样来计算团队，也是跟美发经销商的整体现状有很大的关系。在全国几千家经销商中，真正规范的、有成熟团队的经销商可能还不到十分之一，其他大多数经销商都属于家庭经营、家族经营、朋友合伙经营的状态。

团队大小，首先要考虑到的一个问题是：你的营业额到底能支撑多少人。比如你的营业额一年是200万，毛利润是35%，那么每年毛利润就是70万。假设你每年要保证利润30万，其他开支要预留20万，那么你就只有20万可以用于雇佣员工。这是一个基于现实的考虑。

当然你也可以基于未来做考虑，比如你计划营业额计划增加30万，但是你靠原有的团队规模可能无法实现，只能另外招聘。可能你最多可以拿出30*0.35=10.5万元用于招聘新人。当然这都属于粗略计算，比如新增人员不仅仅是工资支出，还包括差旅费、福利等等的支出。只要知道核算方法，无论如何增减人都很好计算。

上面解决了人员数量问题，那么部门如何划分呢？从原理的角度来讲，部门属于结构，结构产生功能，功能产生效果。功能是根据市场需求而定的，功能靠结构来实现。在美发行业，经销商在功能上大体有如下几个方面：

第一、库存，主要是货品管理和出入库记账管理。

第二、发货、送货，可能是通过货运站，也可能是通过物流公司。

第三、记账，主要是记录账目的收入与支出。

第四、销售，就是拓展发廊、拓展客户。

第五、策划，策划面向发廊的活动和帮助发廊策划活动。

第六、技术服务，对发廊进行技术指导及技术培训等等。

第七、采购，向厂家进货。

第八、现金管理，钱款的支出与收入。

大体是这八个方面。在规模比较小的经销商，或者只提供一部分服务，或者大部分服务由老板自行承担。之所以出现这样的情况，一个是跟老板的经营理念有关；一个跟当地的市场容量有关。

根据笔者的经验，凡是销售额可以达到200万的经销商，基本都可以设立专职的销售人员或技术服务人员，至少可以有两个专职人员。营业额可以达到500万的经销商，可以组建相对健全的服务团队，包括营销、技术服务、策划、记账等。具体应建多大的团队，上文已经讲的比较清楚了。

另外，需要提起注意的是，团队的大小最好是基于未来的设计，也就是基于目标而定，不要基于现在。否则，你的思路会受限，你的资源投入一旦不足，营业额也不容易做上去。（文/白云道长，微信1203506109，连载公众号bert_1311，欢迎转载）