三星集团：整合知识资本的四大策略（三）

第三策略：创建整合知识资本的“三角形管理框架结构”

 企业管理者及其自身素质、管理模式、管理水平是知识资本中不可或缺的基本要素。三星集团在整合知识资本的“新经营运动”中，创建了“三角形管理框架结构”：集团的CEO李健熙位于三角形顶点，三角形的另一个点是集团的“结构调整本部”，三角形的第三个点是“集团总裁团”。

顶点上的CEO负责指引经营方向及部署战略目标，在大方向上把握全局，带领部下奋力打造世界顶尖产品；“结构调整本部”负责协助会长及总裁团实施战略决策，与号称“智囊团”的三星经济研究所齐心协力为三星集团勾画出未来战略的蓝图，同时还担当着“监察队”角色，负责调整几家分公司的经营状况，就连三星电子的总裁团制定实际经营战略、战术时，都要好好地参考参考它们的意见；“集团总裁团”负责具体组织指挥，实施具体战略计划，即如何开展实际经营活动。“三角形管理框架结构”使三星集团提高了市场竞争力，被视为三星集团管理工作的里程碑。

在李秉哲创建并用铁腕经营三星集团达50年的时间内，三星集团建立了一套类似于日本管理模式的森严的等级管理制度。在以传统资本为主的工业经济时代，这种管理模式可能是奏效的，现在世界已经进入知识经济时代，忽视管理人员作用的充分发挥，就是自己在削弱知识资本。李健熙认为，必须把集团主管人员从先父的内向遗风中挣脱出来。他逐渐开始规劝高级管理人员以身作则，积极发挥决策作用并把更多的权力授予下属。为了迫使手下的主管人员独自决策，他常在自己的宾馆工作，既不接听他们打来的电话，也不接待他们的来访，但多年的说服劝导似乎并未奏效。施行“三角形管理框架结构”后，彻底改变了过去对所属公司实行集中管理，使用统一管理标准，包括低级主管的任命都由总裁办公室控制的高度集权的做法。现在，三星集团分设电子、机械、化工和金融四个核心部门，每一部门由一位副总裁领导。各位副总裁每个人都拥有完全的管理和经营自主权，包括任命高级主管人，副总裁对总裁负责。这种分权管理的方法，增强了管理责任，提高了管理效率。李健熙只须检查副总裁们的表现即可。例如，三星集团的电子产品能否在世界市场具有竞争力，现在完全由主管三星电子的副总裁来负责。20年前是这位副总裁建立了三星集团的第一家半导体工厂。1993年，三星公司4年来第一次在国内份额方面让位于它的老对手金星公司而退居第3位。为了挽回损失，这位副总裁需要迅速将三星集团从生产简单的电视机和录像机转向生产高新技术领域的多媒体产品。