中国企业的第一变革
看过文章的标题，有人不免要满腹狐疑：“怎么？变革也要分先后次序吗？依据何在？”
是的，当一种变革成为其他所有变革的前提，并且最最困难时，我们就有理由称之为第一变革。
如此的第一变革，从中国企业的特殊情境下，很显然就是法治，就是在中国企业牢固确立起法治的根基。
首先从序列的意义上讲，没有法治（第一变革），就没有一切。
比如：中国企业品牌建设的困局在于第一变革的缺少。
要论企业对牌子的重视，世界上恐怕没有哪一个国家能比得上中国，中国人对名号、名份、名器之类的玩艺历来具有莫大的热情，中国企业做梦都希望自己拥有一个令无数消费者乐此不彼的金字招牌。因而，在中国企业界屡见不鲜的情景是急如风火的老板千方百计，百计千方地请来摇头晃脑的策划高人，于苦思冥想，搜肠刮肚之余奉上种种匪夷所思的奇方异术。然后一番不惜血本的地毯式的广告轰炸，速推出一个有“牌”无“品”，有知名度无美誉度的字符图腾。为什么无品、无美誉度？因为品、美誉度的建立有赖日积月累的优质服务，有赖于靠制度、流程、考核做强大后盾下的优质服务。一言以蔽之，没有第一变革的法治根基，就没有中国企业的品牌建设。
又如：中国企业文化培育的困局在于第一变革的缺少。
早年老板们由于对企业文化培育的认识较为模糊，选几个流行的名词和标语往墙上一刷，然后大会小会上起劲的讲，大报告小报告中卖力地写，就成了所谓的企业文化培育。其中的佼佼者也不过是比别人多一些统一的服装、统一的形象设计。近两年老板们对企业文化培育的认识已非常到位，都懂得企业文化的培育分三个层面，都懂得需要将文化理念体现于制度，靠制度去强化、固化、物化。按理这时的企业文化培育总得有所收获了吧？但形势依旧不容乐观，因为靠制度强化、固化、物化的前提在制度管理，而制度管理又是那般的千难万难。还是一言以蔽之，没有第一变革的法治根基，就没有中国企业的文化培育。
再如，中国企业执行力打造的困局在于第一变革的缺少。
在人治氛围浓厚的中国企业，一方面人人唯人是从而非唯法是从，上级指令会不会被下属执行，以及执行的程度如何主要凭上下级之间的关系和面子，关系硬、面子大的就执行，反之就不执行，就一推二拖三敷衍，不了了之；另一方面凡事该不该做、该怎样做、做得好坏全凭高度集权的老板一个人说了算，员工既无做事的动力，也无做事的能力，甚至连单独承担责任的机会都没有，执行力不弱才怪。
中国企业对执行力的打造常常靠洗脑，靠反复宣讲《致加西亚的一封信》、《没有任何借口》之类的书籍，老板们自以为是地以为，只要将员工变成唯命是从，“叫他上东不上西，叫他打狗不吆鸡”的奴才，企业的执行力打造便功德圆满。这种形式的执行力打造不免会使企业陷入一道恶性循环的怪圈：老板的个性越强→人治的陋习越重→对执行力的渴望也越强→企业实行愚民式的洗脑策略越厉害→内部的人际关系越复杂→企业的执行力越弱。仍然是一言以蔽之，没有第一变革的法治根基，就没有中国企业的执行力打造。
诸如此类的例子还有：
中国企业IS9000质量认证的困局在于第一变革的缺少……。
中国企业以人为本的管理引进的困局在于第一变革的缺少…
我们甚至于可以一直的举下去，营销管理、生产管理、质量管理、技术管理、员工管理、战略管理等不胜枚举，总之，中国企业所做的，一切旨在与世界接轨的变革努力的功败垂成或胎死腹中，其最终原因都能够一一追溯到第一变革的缺少上来。
第一变革之于企业犹如消化吸收系统之于人类。女人的消化吸收系统可以确保它们吃进去的是鸡鸭鱼肉，挤出来的是奶，而男人则不然，男人不具备女人特有的消化吸收系统，虽然吃进去的也是鸡鸭鱼肉，但挤出来的却只能是用作肥料的粪便。一个消化系统良好的人，吃什么吸收什么，补什么；一个消化系统失调的人，无论吃什么都于身体无补，吃五谷杂粮，拉稀；吃山珍海味，拉稀，吃什么，拉什么，统统拉稀，拉得一塌糊涂。
中国企业第一变革的门槛迈不出，制度管理迟迟不到位，消化吸收欧美现代企业管理的机制不具备，不管输进去什么样的管理科学和艺术，到头来都会由于消化吸收系统的毛病而异化为不伦不类的半吊子。半吊子不是欧美现代企业管理的错，而是缺乏第一变革的错。第一变革虽然不能解决中国企业的所有问题，但第一变革是解决所有问题的第一步，所有问题的解决一定离不开第一变革这个大前提。没有这个大前提的时候，吃进去十分欧美现代企业管理的药力，只能见到三分的功效；有了这个大前提的时候，吃进去十分欧美现代企业管理的药力，有可能得到十二分的功效。
（温馨提示：欢迎各位网友一如继往地转发我的文章，并记得标注“上海硕智企业管理咨询有限公司资深顾问赵伯平”的作者和单位名字，有需要开设专栏的网站请联系：[email protected]）
其次从困难的意义上讲，建立法治（第一变革）是典型的太岁头上动土。
第一变革说穿了就是由大权独揽的一个人随心所欲地治，转变成以权力制约权力的多个人、多个部门按规章制度治，因而，在第一变革中首当其冲的不是别人，而是手握企业大权的最高领导人，是老虎嘴上拨毛。这就决定了第一变革的难度既非欧美企业法治状态下的管理变革，又非中国企业内的其他变革可以同日而语。
欧美企业法治状态下的管理变革，如供应链管理、客户关系管理，其难点主要在观念的转变，不在于执行。他们已经树立的法治权威能确保企业员工即使在不理解的情况下，也能将新的变革措施付诸于行。套用两句官话，他们理解的执行，不理解的也会执行；执行不执行是法治观念的问题，执行得好坏是对新管理的观念、个人能力的问题。第一变革就不同了，其困难是双重的，不但在观念，而且从头到尾都会碰到不予执行的障碍。第一变革的对象是人治，而人治的特点就是认人不认法，在人治的障碍没有得到有效克服前，有关第一变革的执行也不会例外。
中国企业人治状态下的其他变革，如部门间的职权调整、工作流程的重新设定，其难点虽然也是双重的，也会碰到执行的障碍，但终究有手握企业大权的老板做变革的后盾，全部的障碍都可以因为他的一句话、一个命令而烟消云散，部门、岗位上的意见再大，也只有乖乖执行的份，要不卷铺盖走人。第一变革则不然，第一变革的第一难点在手握企业大权的老板自身，企业内部没有任何一个人有资格、有能量去动一下老板的奶酪。打个不恰当的比喻，水平相当的两个人下象棋，吃掉对方一两个子容易，但要将住对方的军，并且把对方将死就不容易。
更不容易的还在后头，在看不见的人心深处。卡耐基说人性的弱点之一是喜欢听好话；中国也有类似的俗语像“话不投机半句多，酒逢知已千杯少”。什么叫说话投机呀？你讲话，我一旁不停地点头称是，不停地表示欣赏，你就会兴奋不已，滔滔不绝地一直讲下去；反过来，我不是摇头，就是冷笑，你还有兴趣继续讲吗？没有。尊重和自我实现感是马斯洛五个层次需要中的最高需要，尊重和自我实现感又是什么呀？你大权（包括技术、学术、艺术等所有权威）在握，别人都有求于你，听命于你，毕恭毕敬于你，你呼风唤雨，你的设想、计划一一变成现实，你的成就感、满足感当然强。所以，我觉得人性的弱点也好、尊重和自我实现感受也罢，都无非在表明同一个意思，表明人都有自主、集权的天然倾向，我等芸芸众生之所以不集权，是因为无权可集，有权可集时，一样要集的。这一点，就连新经济的带头人比尔盖茨也不能免俗。
“微软高级副总裁约翰逊回忆道：‘所有事情都要去找盖茨或者鲍尔默。结果做事速度开始慢了下来，而且大家不清楚某件事情如果鲍尔默不同意，还要不要去找盖茨。’……不争的事实是盖茨喜欢公司的这种组织方式，自上而下，由他做主。他喜欢插手去管公司的各方面的事务。他创造出中心辐射的组织结构是事出有因的，因为他喜欢它带给他的凌驾于他人的权力，分散意味减少权力（摘自《重新启动微软》一文）。”
真皇帝喜欢君临天下的感觉不必谈，就是张铁林等演员，明知道自己在演戏，不是真做，也会不自觉地演出感觉、演出脾气来。“擅演大清皇帝的张铁林曾一语道破演技秘诀，当群臣跪伏于前，山呼‘吾皇万岁、万岁、万万岁’时，我的皇帝感觉就有了。”
正因为包括企业最高领导人在内的人人都有自主、集权的天然倾向，所以我才在坚持第一变革乃当务之急的同时，深感其不容易，深感其为中国企业第一难！
附我的倡导：
三阶梯管理
现代社会的科技，经济正发生着日益迅猛的变化，数字地球、新经济浪潮在极大地改变着企业内外环境的同时，也对企业管理提出了更新、更高的要求。能否构建一个有序、开放、完整的管理系统，已成为制约企业发展快慢的关键。笔者认为：有序、开放、完整的企业管理系统应是制度管理、情感管理、创新管理的梯进与融合。
一、三阶梯管理是企业健康运行本身的需要
制度管理，以制度为管理的对象，旨在为企业建立简洁、高效的运行秩序。它是企业管理系统的基础，其要点在于一严二合理。所谓严，体现在制度的拟定过程中，要以严谨的态度深入调查，不同制度之间的逻辑关系要严密顺畅；体现在制度的执行过程中，要严格有力，无高低内外之别。所谓合理，体现为制度管理要符合社会化大生产、市场竞争的规律，要遵循天理人性。严与合理是制度管理中一个问题的两个方面，只有严，才能体现合理；只有合理，才可能做到严。
情感管理，以员工的情感为管理对象，旨在从人之常情出发，关心员工生活，努力为其创造宽松、和谐的工作环境，增强企业亲和力。情感管理能有效弥补制度管理之不足，变消极为积极，化被动为主动，情感管理与制度管理相比前者为柔，重在“布恩”；后者为刚，重在“立威”。企业管理只有刚柔相济，恩威并举，方可使员工心悦而诚服。
创新管理，以创新活动为管理对象，旨在激活员工的创新潜能，提升企业的创新能力。创新管理能及时调整企业中那些陈旧的、过时的条条框框，使之不断产生新观念、新方法、新产品，从而使企业在有序中含无序，肯定中有否定，稳定中求发展。
梯进的三种管理，各有其特定功能，仅有制度管理，企业将成为一潭死水；仅有情感管理，企业会成为一团乱麻；仅有创新管理，企业将失去其存在的根本。套用托尔斯泰的一句名言：成功的企业都是相似的，都是制度管理、情感管理、创新管理的协调一致。
二、三阶梯管理是充分满足员工需要的最佳架构
心理学家奥德费在马斯洛关于人的五种需要理论基础上，把人的需要压缩为生存需要、相互关系的需要、成长发展的需要三个不同的层次。笔者进一步的研究表明，梯进的三种管理与员工的三种需要之间存在着一一对应的关系：生存需要对应于制度管理；相互关系的需要对应于情感管理；成长发展的需要对应于创新管理。
首先，制度管理着眼于适应社会化大生产、市场竞争的规律，把单个员工组成工作流程科学合理，严谨有序的整体，大大增加个人、企业的效率与产出，使员工获得较高的报酬，满足了员工的生存需要。
其次，情感管理着眼于对员工人性的尊重，倡导人与人之间的平等关系，营建友爱、祥和、快乐的家庭式氛围，满足了员工的相互关系需要。
其三，创新管理着眼于员工潜能的发挥，主张变革，宽容失败，鼓励员工大胆地想，大胆地闯，在企业创新中实现自我，满足了员工成长发展的需要。
三阶梯管理带给企业员工需要的满足是全方位、多层次的，积极向上者能在其中找到自我实现的舞台，而安于本职者也能心情舒畅地工作，可谓人人有希望，人人有笑脸。
三、三阶梯管理是适应社会经济发展的必然
如果以恩格尔系数为标尺，把西方资本主义国家的经济发展史划分为三个阶段，我们可以发现：高位的恩格尔系数对应于生存需要和制度管理；中位的恩格尔系数对应于相互关系的需要和情感管理；低位的恩格尔系数则对应于成长发展的需要和创新管理。
当西方资本主义社会的恩格尔系数处于高位时，大多数工人家庭收入微薄，其主流需要是生存需要，企业管理理论研究的注意力集中于制度管理，其代表人物和代表作是泰罗的《科学管理原理》、法约尔的《工业和一般管理》。
当恩格尔系数处于中位时，大多数工人家庭的收入有了明显增加，其主流需要是相互关系的需要，企业管理理论研究的注意力集中于情感管理，其代表人物和代表作是梅奥的《工业文明史中人的问题》、麦克雷戈的《X理论-Y理论》。
当恩格尔系数处于低位时，大多数工人家庭的收入进一步增加，一个庞大的中产阶级诞生了，此时，其主流需要是成长发展的需要，企业管理理论研究的注意力则集中于创新管理。（温馨提示：制度管理不等于用制度进行管理；情感管理不等于富有情感的管理；创新管理不等于对管理的创新。）