Project management capabilities diagnosis model and the way of promotion for the transformation of the professional design institute
Abstract: In order to help the professional design institutes to solve theproblems of project managementfrom a singledesign transform to the business of EPC(Engineering-Procurement-Construction), this article has constructed a project management capabilities diagnosismodel based onthepracticeofprofessional design institutes. Themodel revolves the centre of consulting target to analyzeand summarize the project management capabilities of the professional design institute from the part of “people-system-technology”. And accordingtothe path of “present situation-questions-tactics” to raise the way of promoting theproject management capabilities of the professional design institutesthe.
Keywords:transformation; professional design institutes; diagnosis model; project management
转型中的专业设计院项目管理能力诊断模型及提升思路
武汉高登管理咨询有限公司（简称高登项目管理），武汉，中国，430030
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摘要：为了帮助专业设计院解决从单一设计向总承包业务转型过程中的项目管理问题,本文基于对专业设计院咨询项目实践，构建了专业设计院项目管理能力的诊断模型，模型始终以咨询目标为中心，从“人-体系-技术”三个方面着手分析和总结设计院的项目管理能力，并根据“捕捉现状-分析问题-诊断策略”这一路径，层层递进，进而提出提升专业设计院项目管理能力的主要思路。
1问题的提出
同医生为病人诊断病情一样，企业管理诊断就是以被诊断的企业为患者，通过一定的方法和手段为企业检查体质，确定病情症状，追究病症产生的原因，进而提出治病的方法和措施[1]。这是一门立足于企业生存发展和核心竞争力构建,帮助企业发现基础管理、项目操作层、经营管理层和战略思维层等问题，并系统解决各类项目管理实际问题的应用性科学。
在现代竞争环境下，做总承包业务的专业设计院项目管理能力是其主要核心竞争力之一[2]。要提升专业设计院的项目管理能力，首先要清楚它的项目管理现状，而项目管理能力诊断是对企业的项目管理能力的望闻问切，这是企业提升自己能力的基础。通过对企业各个层次的项目管理现状和重难点问题的调研，分析相关问题产生的原因和根源，并提出系统解决企业项目管理问题的思路，这正是项目管理能力诊断的核心价值所在。
2 项目管理能力诊断模型介绍
Figure 1. Project management capabilities diagnosis model
图1. 项目管理能力诊断模型
在通过对管理诊断各方面知识理论的学习和研究的基础上，结合我们企业自身的实践和认识，我们构建了项目管理能力诊断的结构模型[3]，如图1所示。
2.1 模型的要素
人：包括项目经理、组织结构、人员素质。对于项目经理可以从引进和培养两个方面衡量和提升；组织结构是否从直线职能结构向矩阵管理转变；人员素质方面建立理解、信任、合作与共赢的项目团队文化，项目团队能力与优势互补，专业人才与复合型人才并举。
体系：包括流程、模板、表单、作业指导文件和岗位工作手册。规范的管理、明确的流程在项目实施过程中往往起到关键作用，企业项目管理体系的完善程度反映了企业项目管理的成熟度。
技术：主要是项目管理工具方法、管理信息系统、知识文库和专属技术。高效的项目管理工具，能够确保企业具备完善的项目管理基础功能，同时，设计院对专属技术也即专利的拥有是体现专业设计院竞争力水平重要因素之一。
同时模型还提出了项目管理软环境建设的三阶段，从理念转变到绩效管理再到项目管理文化建设，不同阶段软环境建设的重点不一样。在专业设计院转型过程中最重要的是理念转变，包括高层、中层和基层。高层要具有不进则退意识，要具有务必抓住机遇的勇气和决心；中层要具有高层领导的胸怀和气魄，释放业绩管理的权利，承担基础建设的重任，甘当幕后无名英雄；基层要拥有技术与经济权衡与比较的设计理念。
2.2 诊断路径
从大量的企业实践过程中我们对转型中的专业设计院的项目管理诊断规划了横向和纵向两条路径，如图2所示，横向路径表示的是诊断思路，主要分四个部分，即“发现问题-关键问题解析-本质问题研究-解决问题”，通过运用资料查阅法、访谈调研法、问卷调查法、案例分析法以及对比分析法等对企业实际情况进行摸底，再次基础上对发现的问题进行归类分析，最后根据诊断模型以及项目管理知识体系结合企业实际情况给出解决问题的思路和策略。
另外一条纵向是解决方案的路径，沿着“业务战略-总承包-组织机构团队建设-经营商务和项目管理-人力资源规划”这条路径层层递进，不能仅从项目管理谈项目管理，要从根源抓起，注重明确企业的业务战略导向，建立良好的经营商务系统来保障总承包业务的发展，最后是对人力资源进行系统规划，这是总承包业务能够持续健康发展的基础保证。
Figure 2. The path of Project management capabilities diagnosis
图2. 项目管理能力诊断路径
3 专业设计院转型过程中普遍存在的问题
专业设计院向总承包业务转型过程中肯定会遇到各种各样的问题，要解决这些问题我们不但要了解问题本身，还要考虑问题出现的关键和本质，只有从根源上把问题解决了，设计院项目管理能力才能提高，总承包业务才能健康快速发展。我们从设计院转型过程中的实践出发，从系统思维考虑，对专业设计院转型过程中普遍存在的问题从战略决策层、经营管理层以及项目管理层三个层次来总结和归纳，下面仅从各层面比较典型的突出问题来进行分析。
3.1 战略决策层的问题分析
3.1.1战略坚定性问题
专业设计院转型做工程总承包业务，业务决策层最容易出现的问题是工程总承包的业务战略不明确不坚定，资源投入不足。
工程总承包业务，要不要做？为什么要做？如果要做，是作尝试性培育，还是要大力发展？这些问题都是困扰专业设计院转型的难题，一项新业务的开展，特别是总承包涉及面广，资金盘子大，风险高，在刚开始阶段肯定会碰到不同的声音和态度，而且设计院转型做总承包有天然的思想禁锢，技术人员往往都不愿做工程现场业务。因此种种原因导致在转型过程中设计院的总承包业务战略不坚定，随之而来的是资源投入的限制，不能得到充分的满足和支持。
3.1.2责任落实问题
在战略决策层还容易出现的一个问题的高层领导对于总承包业务是意识上的统一还是行动上的统一。从我们纵多实践来看，很多专业设计院最多是意识上的统一还远远达不到行动上的统一，因为决策层不同领导岗位所承担的经营管理职责不同，所对应的是承担的责任不同，因此责任落实问题成为了战略决策层统一行动的主要障碍。
3.2 经营管理层的问题分析
3.2.1对总承包业务的经营特点了解不足，介入太晚
专业设计院在转型做总承包业务时，大部分业务并不是自主开发和争取的，而是业务上门被动接受的状态。要发展总承包业务，就必须了解总承包业务的经营特点，首先在工程咨询阶段就要介入，并在工程设计阶段进一步加强对客户的渗透，让业主放弃业主建设模式，改为工程总承包的业务建设模式。即使客户在一开始就决定采用工程总承包的业务建设模式，最早在咨询和设计上进行介入的企业也是最有优势的，介入太晚，一般很难拿到有价值的工程总承包项目。这个特点注定了，工程总承包业务的经营必须依托咨询设计业务，必须利用好二者的经营关联。
3.2.2技术创新重视不够，社会资源平台开发不足
主要表现在：一是技术管理目标与责任量化不够，重视度不足，人力资源配置太少；二是社会资源没有聚集，同行及专家资源缺乏平台，没有将专家委员会运作起来；三是设计优化理念与认识落后，设计、采购、施工交叉管理价值创造和系统性理解不足[4]。专业设计院在技术创新方面要积极做好专利申请、深化设计以及设计优化方面的工作。
3.2.3未能实现项目成本核算制和全面预算管理，项目成本和资金控制难
（1）总承包业务未能实现项目成本核算制，项目的经营费用和管理费用都没有分摊到项目上，因此造成总承包项目毛利润率看起来很高，但实际纯利润率却不一定可观；
（2）总承包生产部门财务管理一般都没有核算到利润，公司级经营费用与生产成本容易造成混淆；
（3）公司如未能推行全面预算管理，项目的资金控制及授权管理则都无法落实。
3.2.4人力资源管理重视度和系统建设不足
（1）专业设计院转型过程中基本会存在总承包项目管理经验缺乏以及综合性技术管理骨干缺乏的问题；
（2）专业设计院业务进行了转型，但是各种配套和保障性措施政策没有调整和跟上，原来设计业务的人力资源管理体系不能完全适应新业务的发展，会导致现行制度特别是绩效管理制度等的执行有效性和认同度，最终导致缺乏弹性和激励效果。
（3）人才引进机制和培训规划与实施建设相对滞后。培训工作还是重技术轻管理，特别是总承包以及项目管理方面的培训的重视程度不够，职业晋升通道和任职资格体系还没有打通。
3.3 项目管理层的问题分析
3.3.1总承包项目的采购功能缺失
（1）总承包项目的材料、设备采购管理。由于专业设计业务很少涉及项目的材料和设备采购，在转型过程中设计院的采购平台尚未建立，缺乏科学的采购流程和规范，对采购环节控制力不强。
（2）分包商的来源、选择与管理。受专业设计业务影响对施工方面不熟悉，导致对施工方选择被动，对施工方管理没有有效机制，整体约束力不强，整改执行不到位，对施工管理模式的认识不足。
3.3.2缺乏组织协调能力
（1）现场管理。施工现场管理人员的责任和工作任务没有明确，现场管理的重点和目的性不强。技术人员担当现场管理人员，对工程质量、安全以及管理沟通协调等主要的现场管理工作不熟悉，缺乏完整的制度流程以及模板表单等体系支撑。
（2）利益相关方管理。项目团队缺乏与业主、施工分包商建立长期共赢和风险共担的经营理念。对总承包项目各阶段涉及到的各利益相关方的识别、协调沟通缺乏主动性及有效手段和沟通技巧，主要依赖于业主。
3.3.3投标报价
总承包项目投标决策缺乏科学的评估机制，竞争信息和客户关系的情报来源单一；总承包项目报价以国家相关定额及分包价格乘系数的方式进行投标价核算，缺乏经营财务的有效数据库支持，专业报价团队未能形成，不平衡报价等专业技巧比较弱，报价的弹性和价格竞争相对比较差。
3.3.4项目风险的识别与管控
风险管理意识差，重视不足，特别是项目管理模式和合同价格类型风险识别；项目前期缺乏风险识别与评估，缺乏对项目的风险管理决策、控制和监督及防范措施体系建立与落实。
4 转型中的专业设计院项目管理综合能力提升思路
4.1 项目管理综合能力提升的准备
总承包业务的战略明晰、认识深化和文化引导。专业设计院在原设计业务基础上发展工程总承包业务，需要做好系统性的准备：战略准备、观念准备、经营准备、组织准备和管理准备。而前两者则主要依靠设计院高层领导决策与提升。根据实践经验总结，战略准备和观念准备不充分，会严重影响总承包业务工作的实施情况，因此设计院要强调战略准备和观念准备的重要性，并尽快制定具体的工作目标和实施计划[5]。
4.2 项目管理综合能力提升的路径
项目管理综合能力提升路径设置的原则是划分阶段，隔离问题，突出重点。需要解决的问题很多，而且有些问题之间很多是相互矛盾的，解决一个又会激化另一个。为此，根据问题之间的关系和内在要求，我们通
过参考组织级项目管理成熟度模型[6]，认为设计院发展总承包业务的过程可以分为五个阶段：探索阶段、起步阶段、提升阶段、完善阶段和卓越阶段(见图3)。“起步阶段”重点解决工程总承包业务的经营问题，“提升阶段”重点解决工程总承包业务的生产问题。“完善阶段”重点解决工程总承包业务的精细化管理和信息化问题，“卓越阶段”重点实现企业战略、产品服务与客户价值的完美结合以及智能化。
从另一方面来讲，专业设计院转型过程中的项目管理能力提升首先应该是从发展战略规划着手，然后到具体的人力资源管理，最后上升到企业的文化建设上来，逐步提升。这条路径要重视两个平台建设，即经营商务与报价系统建设和项目管理信息化平台建设。在专业设计院转型前期要注重经营商务与报价系统的建设，逐步建立企业及项目管理部和项目部的组织体系，完善总承包业务的绩效管理体系以及项目人才的培养体系；随着项目管理水平的不断提升，设计院将更加注重项目管理信息化平台的建设，在项目管理手册的基础上，逐步规范项目管理策划、项目总结和后评价系统，进一步完善设计院的项目管理体系，最后实现信息化落地。
Figure 3. The path of promotion for the project management capabilities
图3. 项目管理能力提升路径
4.3 项目管理综合能力提升的策略
4.3.1兼容两类业务，构建复合型总承包业务组织与精干项目团队
无论进行组织结构设计还是各种制度、程序、机制设计，虽然要有利于工程总承包业务的优先发展，但必须同时能兼容设计业务的发展。以具有较好的经营、管理能力的高级设计人员为核心，组成总承包部门以及项目实施团队。在项目的经营阶段，具有两类业务（设计和工程总承包业务）的市场营销和投标报价功能；在项目的生产阶段，具有参与项目生产和项目管理功能。
4.3.2经营商务与报价系统建设
总承包业务的经营成败，是工程项目管理的前提；总承包项目经营的持续性和稳定性，直接决定了总承包业务的资源配置和人力资源效益能否最大化。为了促进总承包业务规划，设计院必须首先重视总承包经营系统的建设和完善。
总承包工程从承接，设计、采购到施工后的竣工移交，每一个环节都需要经营策划才能取得好的结果。要积极推行“三次”经营理念，使全员都融入到经营商务环境中，全员的经营与风险意识随着项目的实践和经验的积累都将大大提升。
同时，建议标价分离，分层负责、精耕细作、集约增效。设计院总承包项目的中标价与项目部成本价格要相分离，项目预算以标价分离为基础，严格控制项目成本费用，要求把握关于投标报价、标价分离和成本控制的内在要求。
4.3.3推行“一个中心，两种机制，一种方式”的总承包项目管理经营机制
转型中的专业设计院需要以“项目管理”为中心。公司的管理层都要有明确的以项目管理为中心的指导思想和管理理念，尤其在处理总承包部门与职能部门或生产部门的关系上，更倾向于支持项目部的需要。要全面推行项目经理负责制和项目成本核算制。通过签订项目管理目标责任书，明确规定项目部应达到的成本、质量、进度和安全等管理目标，以及项目经理及其管理成员在项目实施过程中的职责、权限、利益与奖罚。同时通过实行项目成本核算制，运用它所提供的一些数据来进行项目事中控制和事前预测。而矩阵式项目管理组织的建立则是影响项目经理工作成败的关键。
4.3.4建立集中管理、产能适度匹配，功能适度超前、切实有效、简洁易用的项目管理手册
工程总承包需要采用更加完善的项目管理模式，除了组织结构和各种必要的制度设计之外，还需要业务开展的各类程序和方法进行保障。项目管理的程序、方法是一个庞大的体系，转型过程中的起步阶段不宜机械式的引用，应为该阶段设计简洁、易用的针对性程序，以适应该阶段的特殊需要。否则，很多人员会较长时间陷在一大堆繁杂的程序里，而且运行成本也很高，反而不利于总承包业务的迅速开展。因此，在这一阶段需建立集中管理、产能适度匹配，功能适度超前、切实有效、简洁易用的项目管理手册。
4.3.5平衡激励和完善绩效管理
在有关人员和部门的收入分配中，将新旧业务区别开，并按照不同部门和人员在开展工程总承包业务上功能、责任的大小，分别赋予不同的收入权重和考核系数，从而实现部门和人员激励绩效的平衡性。激励和绩效管理的效果与全部业务整体效益最大化平衡，保证经营人员虽然优先经营工程总承包业务，但绝不放弃设计业务的经营机会。
4.3.6建立“深度”与“广度”相结合的“T”型人才结构体系
工程总承包企业既需要向纵向发展的专家型的工程技术人才，也需要向横向延伸的复合型商务、管理人才，两者缺一不可[7]。专业型人才在各自的专业领域里有着一技之长,随着工程经验的积累，他们在专业上的造诣就越深，他们在新技术的开发、重大技术问题的把关、工作质量的保证方面发挥着不容忽视的作用。复合型人才要求既懂专业技术又懂项目管理；既懂工程又懂商务，既懂设计又懂采购、施工，复合型人才对于市场份额的拓展，项目的良性运作，以及随之而来的可观的项目收益所起的作用是非常突出的。
References（参考文献）
[1] 杨乃定,李怀祖.企业管理诊断的一种方法[J].决策借鉴, 1996(1):2-5.
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[5] 韩连胜,张金成.企业项目管理能力的研究[J].企业管理, 2010(1):137-140.
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