“三分策略，七分执行”这是营销界一句经典名言，也是企业在进行营销活动过程中的一个根本性参考准则。很多企业主也曾经抱怨，我们的营销策划团队很强，产品包装、品牌形象比竞争对手都好，但就是在市场竞争中表现不尽人意，其实导致这种局面的核心本质是与企业执行力有着密不可分的关系。关于执行力每个企业的管理者理解是不一样的，主要与以下三个方面的有着至关重要的关联性。
1、执行的意愿
主动去做与被动接受最终导致的结果是完全两回事，对于企业来说如何让销售团队主动去做是企业领导人值得深思的问题。要彻底解决执行意愿问题需要从两个方面着手，其一是加强团队文化建设提高员工的执行凝聚力，其二是销售团队领导人要学会“授之以鱼还不如授之以渔”，我们不但要求我们的执行团队应该怎么做，更应该告诉我们的团队为什么这样做，这样做能给企业跟组织个人带来哪些方面的优势和提升，这样才能彻底解决销售团队执行意愿的问题。
2、执行的标准
意愿解决了执行的主导意识问题，而执行的标准则是执行的方法问题，毕竟销售团队中每个人的专业技能和领悟能力存在一定的差异性，而弥补这种差异性的最有效方法就是推进“标准化”，这与工业化革命带来标准化生产是一个道理，对于市场执行，我们需要的是“标准化”解决企业执行的效率。
3、执行的监督
任何执行工作没有过程的监督和考核都难保证效果的完整性和执行的高效性，对于销售团队的执行考核、监督需要结合企业KPI考核模式推进才能确保过程得到有效监管，结果与业绩充分挂钩。
对于执行的三大核心要素中，执行的意愿更多的是一种意识的引导，这需要从管理文化和意识培训层面来解决，而执行监督是与执行组织绩效考核相关联，唯独执行的标准需要从科学的角度为企业进行量身定制，本文将重点围绕中小农产品企业如何构建科学的执行标准体系展开赘述。
《标准化执行体系》跟企业生产标准化管理体系建设有一定的类似之处，它主要是协助企业建立标准化终端管理体系，从而实现企业良性化市场运作，从根本上解决企业在市场管理过程中的可执行标准化。
上观咨询在给企业导入《标准化执行体系》过程中主要协助企业建立终端执行SPC系统（标准STANDARD、流程PROCESS、管控CONTROL），只有建立了执行的标准化、作业的流程化以及过程的管控化，市场执行才会有良好的结果。
一、终端标准化建设
终端标准化建设对于不同类型的企业来说存在一定的差异化，每个企业在制定终端标准建设的时候需要根据企业的产品属性、渠道模式、区域市场特性等因素合理制定合理的建设标准，同时企业在不同发展阶段以及区域市场处于不同建设阶段需要对终端标准化建设系统进行升级，从而更合理的趋于市场竞争的需求。
从终端标准化建设的维度来看，企业需要从市场化运作角度推进《终端六达标》体系的建设，从而实现规范终端化建设。
1、SKU—战略单品+机会产品相结合的模式
从上观咨询行业研究中心数据分析可以看出，良性化发展的企业销售贡献率80%源于企业20%核心战略单品，而剩下的20%销量贡献来源于80%的其他产品。看到这样一组数据也许很多企业高层会觉得很惊讶，但事实胜于雄辩，尽管部分企业数据分割没有如此明显，但最终还是遵循了以上的规律。那么对于企业主来说面临的抉择就是找到企业未来核心发展的战略单品，做战略性突破。对于终端标准化推进过程中上观咨询建议企业SKU标准推行以下原则：
在品牌传播趋于碎片化的今天，传统依靠SKU规模取胜的时代已经过去，对于企业来说，需要培育符合企业实际发展需要的战略大单品才是未来市场竞争的首要任务。
2、货龄管理——保持上架产品的鲜活性原则
货龄管理对于很多传统企业来说还没引起重视，还只是停留在原始产品保质期的认知概念上，但现实的市场竞争中消费者已经变的很挑剔，也越来越注重产品的鲜活性，经过上观咨询行业研究中心对休闲食品类消费关注因素调查现实：消费者对食品类首要关注因素为生产日期，并超过了产品口感的关注度。
基于市场的消费趋势，企业应该注重终端产品的货龄管理，提高产品在终端市场的竞争力，提升企业品牌形象。那么如何才能做好货龄管理呢？上观咨询认为需要通过以下几个方面措施保障企业产品在终端的鲜活度。
1）把握好产品先进先出的理货原则
产品先进先出的道理可能很多企业都明白，关键是很难执行彻底，这不只是一种营销意识的灌输，更需要从日常业务管理考核层面来贯彻执行，通过上观咨询服务的客户来看，将货龄管理作为日常KPI指标进行考核取得了较好的效果，产品的鲜活度得到了很好的保证。
2）规范的临期产品处理机制
无论是导入市场的新品还是畅销多年的成熟产品都会面临着临期产品的处理问题，如果临期产品处理不当对企业来说将是一笔不小的损失，且会影响品牌形象，对于企业来说需要建立一套合理的临期产品处理机制，从而才能确保产品合理动销且最大可能的保证利润贡献
A、预警机制：当终端铺货产品离保质期不远时即刻进入临期产品处理，具体处理意见如下：
B、集中处理原则：临期产品处理切忌就地处理，应该按区域集中收集集中处理。在处理终端的选择上倾向于客流量大，周边老社区成熟（尽量选择爱贪便宜的目标人群进行产品处理。）
C、薄利或者成本保护为原则：临期产品处理更多的是解决企业坏账风险，因而不宜过度追求利润，而是以库存消耗为基本原则，因而在营销管理部门需要有这种管理意识。
D、特价为主要促销手段：临期产品处理不宜做买赠以及其他品牌性促销手段，而应该以特价为主要促销手段，一方面是特价出货速度快，二是降低产品处理的促销风险。
3、价格管理——钢性价格策略
价格是产品价值以及品牌利益在消费者心目中的标杆，因而企业在进行价格制定过程中一定要慎重，尽最大可能做到价格定位的精准性（对于价格定位企业一定要做到产品上市策略清晰，市场调研全面，才能确保产品定价的合理性。）价格管理是终端化管理的一个重要环节，它涉及到企业、渠道、消费者三方利益的保护，因而对于企业来说一定要做到钢性价格管理，避免陷入价格混乱局面。
1）不同类型渠道价格定位在一定弹性范围之内，避免价格落差过大：对于不同渠道运作成本以及渠道加价率要求不一样，终端产品存在一定价格差属于正常现象，但相同类型渠道需要统一价格定位，而不同渠道之间价格幅度差不宜超过15%，避免给消费者造成价值落差。
2）终端价格醒目、规范性原则：终端卖场在价格标签使用上采取的是统一性原则，对于企业来说需要做的价格标签清晰、完整，易识别，且与对应产品形成有效统一（企业终端产品过多的情况下容易出现产品与价格标签位置不统一的情况，这需要终端人员加强产品理货）
3）特价活动标签尽量大且醒目：特价活动最大的卖点就是低价吸引，因而在终端开展特价活动时需要尽可能做到价格标签醒目，且容易识别，抓住消费者眼球。
4、终端陈列—好的品牌氛围营造
终端陈列一直是所有企业重点抓的一个重点项目，但在现实中做好终端陈列却非易事，因而它与企业销售人员的终端管理意识、终端客情等有着重要的关联性。但在进行陈列管理过程中以下几个原则必须把握。
1）好的陈列面是靠“挤”出来的
很多一线销售人员都在抱怨公司在陈列方面没有资源投入，没有买排面，没有买端架，所以陈列做的不好。大面积陈列需要一定资源支持这点我们不可厚非，但在常规陈列中好的位置和陈列面积是靠争取的，其一要做到跟终端良好的客情容易争取更多的免费资源，其二是做到理货勤、功课细、不厌其烦，久而久之就会在终端争取到一席之地。
2）80/20原则
通常情况下企业的产品不只是1-2个，但终端陈列位置却有限，因而对于企业来说需要考虑企业战略重心，进一步明确企业推广的重点产品及品项，做到有的放矢，而大而全的全品项陈列只会牺牲企业自身的利益，很难做到重点产品、重点投入、高额回报。
3）集中性陈列原则
终端陈列的最终目的给消费者形成一种品牌视觉冲击，因而在推进终端陈列工作时尽最大可能做到相同品类及产品集中陈列的原则（很多KA卖场对产品陈列有一定硬性要求）
4）人性化陈列原则
所谓的人性化陈列是基于产品的目标消费者定位而言，我们需要考虑购买我们产品的主要目标人群，他们的身高、购买习惯等，从而做到目标购买人群眼光很容易注视到我们产品，且取货方便，如儿童购买产品需要尽可能在货架的中、低层才能确保儿童的视线接触和取货方便等。
5）“旺销”陈列的塑造
产品陈列不一定就是堆满货架为好，实际上消费者的购物心理随时在发生微妙的变化，当无法取舍某几个品牌时，从众心理开始起作用，而在陈列中我们需要营造“旺销”局面的陈列，即故意预留一定产品空间让消费者感知我们产品消费者购买较多的假象（旺销陈列需要对终端维护较为频繁，否则很容易给竞争对手预留挤占陈列位置的空间）
5、客情管理——人性化的客情哲学
所谓的终端客情就是增加渠道关键人对企业和我们的产品形成好感的一个过程，真正的终端客情是靠销售人员“处”出来的，而不是一味的“金钱关系”投入。对于终端销售人员来说，客情的建立是一个长期、持续的过程，而是需要以持之以恒的诚心换取真情。那么在实际运作市场过程中客情管理应该从哪几个方面入手呢，上观咨询根据以往服务经验给出建议如下：
1）客情公关需要做到“有的放矢”
客情公关首要的任务是找到客情关键人，在不同的阶段和不同的类型终端有着一定的差异性，如产品进场阶段客情公关主要对象是终端店的“买手”，规模性连锁终端有着专业的采购部门，而小型终端直接对接的是店长或者老板自己，这需要根据具体情况具体对待。
2）注重“情感+物质”双重客情体系导入
企业在推进客情公关过程中需要根据公关对象，有选择性的选择公关方式，从而才能发挥客情公关的最佳效果。
A、客户情感黏度的培育
情感是需要培育的，而培育情感的最佳方式就是增加客户拜访频次，这也是做销售通常说的“混个脸熟”，当然每次拜访不只是去打个招呼，而是主动跟公关对象进行交流。这就要取决于我们销售人员的情商（仪表、交谈技巧等），这里不做过多赘述。当然除了日常拜访之外要学会关注客户的生活方式以及他们的价值需求，如：在节庆日或者关键人特殊纪念日的时候给予一定的客情公关往往会起到较好的效果。
B、物质利益的刺激
人总是有欲望的需求的，因而我们在做客情公关过程中选择物质利益刺激的方式也很重要，也就是说在给客户送礼过程中要投其所好，尽可能选择一些性价比高而客户喜欢的礼品进行公关。
6、生动化——活化品牌形象
品牌生动化对于很多企业来说并不陌生，甚至很多企业一直在推进相关工作的建设，但也带来了很多疑问：生动化推进难度大、费用投入高、实际效果不明显。通过上观咨询多年的咨询辅导经验来看，品牌生动化体系的建立现阶段已经发生了一定的变化，主要表现在几个方面：其一本质已经从生动化发展到互动化阶段，也就是说品牌活化不再是静态的品牌形象展示，而应该是品牌与消费者互动的过程，其二是所有厂家都越来越重视，品牌生动化工作推进效果在稀释，而资源投入在攀升。对于这种现象我们企业如何来应对呢？上观咨询认为应该从以下几个方面引起重视：
1）生动化传播聚焦：终端生动化传播资源是有限的，因而我们在进行生动化传播过程中需要聚焦，即做到传播内容聚焦，传播形象统一。
2）充分利用产品来进行生动化传播：其实产品才是最直观跟消费者接触的，因而我们在进行产品开发过程中不能停留在原始的包装设计阶段，而应该赋予产品更多的灵魂，让我们的产品能开口说话，抓住消费者的眼球，这方面儿童类产品做的比较有独特之处。
3）传播的互动化：以往的品牌生动化更多的是进行品牌形象画面的展示，属于较为静态的品牌展示，而当今信息较为泛滥，静态传播很难吸引消费者的关注，而需要进行与消费者互动，如：网络沟通常用语：亲等，我们应该与消费者更贴近，以消费者的口吻来诉求我们的产品利益，从而才能引起共识。
终端品牌生动化推进是一门传播的艺术课，对于我们企业来说需要结合品牌的属性做综合考虑。
二、标准化的流程管控体系
营销是一个系统的工程，因而科学的运作流程设计可以有效提升企业市场运营效率，同时提高整个运作体系的可控性，下文我们将针对中小企业常规市场运作流程进行剖析，当然由于企业存在一定的差异性，流程化设计有有针对性的调整。
1）年度营销战略目标与方案的确定及分解流程
注：营销目标与方案分为年度、季度、月度目标与方案，年度目标与方案根据上述流程制定并分解执行，季度和月度目标与方案可适当简化程序，可由部门经理组织部门会议进行确定和分解执行；
2）公司指令下达及执行结果评估流程
注：
1) 公司指令是由管理层制定后而逐步向下传达并执行的；
2) 上述指令传达流程为营销中心整体指令传达流程；
3) 对于部门内部相关指令的传达可由部门内部会议决定，由部门经理签字确认后再分解到相关员工具体执行；
4) 各项指令成文后一个工作日内传达各部门，在指令规定时间内执行完成；
5) 应对指令执行过程及结果进行评估，以便出现问题时要进行及时修正。
3）客户开发流程（省略）
4）一般销售工作流程（省略）
5）各种终端谈判流程（省略）
6）（省略）
注：销售人员在退换货确认后当天或第二个工日应办理好发货手续，使货品尽快得到调换或退回。且所办手续单据必须有相关责任人签字确认后方可予以执行。
7）费用核销流程（省略）
8）日常作业流程（省略）
A、经销商回访流程（省略）
C、客诉处理流程（省略）
注：权限范围说明，业务员投诉处理权限为50-200元，经理权限为200-500元，500元以上的 客户投诉案件必须由营销总经理亲自批复。
D、终端销售订货流程
注：
1) 销售人员应当在有效订单形成当天交给仓储部门、销售内勤，仓储部门在当日或第二个工作日组织发货；
2) 如果订单形成当日销售人员不能交给仓储或销售内勤也可以通过电话确认订单，后期应补齐相关手续；
3) 针对电话订单，销售内勤必须逐一核查，防止虚假订单，核实后做好标记；
4) 终端客户订货实行货到付款制度。
E、经销商订货流程：（省略）
注：若为外地经销商或其他原因，销售人员无法及时将经销商签字后《订货计划表》（见附注）原件带回公司时，可以传真至公司，仍然有效。
F、发货流程（省略）
注：发货流程中，根据若需要考核物流司机工作业绩，仓储部门开具一式四联发货单，其中1份由司机保存，作为工作业绩凭证。
G、退（换）货流程（省略）
注：销售人员在退换货确认后当天或第二个工日应办理好发货手续，使货品尽快得到调换或退回。且所办手续单据必须有相关责任人签字确认后方可予以执行。原则上禁止退货，允许换货。
三、制度化的业务管控体系
市场运作有了终端运作标准和规范的运作流程还是远远不够的，制度化的业务管控体系是确保终端标准化运作的前提，因而对于企业管理者来说建立一套规范的业务管控体系尤为重要。
1、营销会议管理制度
1）日例会：每天早上8：00左右，会议时长控制在30分钟内，参会人员为各部门所有成员，会议内容主要是讨论安排昨天工作总结和今天工作计划和工作重点；
2）周例会：每周五下午16:00-17:00，会议时长控制在90分钟内，参会人员为各部门经理及主管，主要讨论一周工作总结、下周工作计划等；
3）月度会议：建议每月1-5号召开，会议时长控制在3个小时以内，主要参会人员为营销中心全体人员，会议主要对上月度的各项工作进行总结，下月公司总体营销政策、计划进行讲解和安排；
4）部门或公司临时性会议：根据会议具体内容，安排时间、参会人员及其他工作；
2、业务体系培训制度
1）凡是涉及产品知识、营销政策、公司基本规章制度等基础性知识、技巧等方面的培训都必须以笔试或现场模拟等方式进行考核；
2）各类必要性培训如产品知识培训、营销政策培训等，考核结果不及格者扣除当月10%绩效工资；
3）基本培训分为：岗前培训、定期培训、不定期培训。
A、岗前培训
◇新员工上岗前必须经历三天市场体验期，由老员工带领；
◇岗前培训的内容为产品知识、营销政策、企业制度、销售管理规范；
◇岗前培训的时间3天左右；
B、定期岗位培训
◇每月1号各销售部门员工返回公司参加月度例会，汇报各部门各项工作情况及相关知识技巧培训，根据情况不作具体时长要求；
◇各销售部门主要以周例会为主的形式进行工作总结和相关知识技巧培训，累计形成每月培训总时长不得少于3小时；
◇定期培训的目的是总结日常工作中得到的经验和教训，先进案例的分析与研究学习，业务基础知识的巩固与拓展。
C、不定期培训
◇公司、各个部门根据实际培训需求情况的不同，不定期开展各类培训活动；
◇公司新产品或新的营销政策推向市场时，都必须对员工进行相关基础培训；
◇在适当的时间，公司根据企业实际需要组织安排各种课题培训；
3、日常业务管理制度
1）经销渠道管理制度
A、分销部员工拜访经销商至少一周一次，主要是沟通产品库存及市场销量等情况，填写经销商回访表，并向部门经理汇报；
B、协助经销商完成公司规定的销售任务；
C、一个季度至少一次对经销商员工、促销人员进行业务培训；
D、监督落实公司产品在终端陈列要求，制定并有效执行各项促销计划；
E、每月28号必须完成与经销商的当月对帐工作，并汇报至公司，保证公司货款的回笼；
F、经销商《订单计划表》、公司《发货单》等必须经过经销商签章确认后方可生效；
G、经销商档案信息发生变化时要及时填写经销商信息变更表，并由经销商盖章签字后寄回公司进行经销商档案维护。
2）直营渠道管理制度
A、重点终端每周拜访1次，非重点终端两周拜访1次，填写客户拜访表（库存/进货/销售），并向部门经理汇报；
B、发现终端库存问题时，必须当日或第二个工作日进行调整（补货/调换货）；
C、管理促销员及时准确的完成销售日志，销售周/月报表；
D、直营渠道采用货到付款制度，则必须坚持货款当期两清；若铺货制度则货款到期当日必须结清相关款项，并制定终端销售回款表；
E、随时上报竞争品牌市场活动，便于公司制定相应的促销策略；
F、对重点终端资料应填列《重点终端资料表》交公司备案；
3）工作日志、销售周报、销售月报制度(表格见附表)
A、工作日志、周报、月报应按公司要求内容、格式填写；
B、销售人员每天必须填列工作日志；
C、个人工作周报在每周五下午14：00前以电子版形式交到部门经理处汇总；部门工作周报周六10：00前以电子版形式交至营销总经理处审定；
D、个人工作月报应在每月28号下班前以电子版形式交到部门经理处；部门工作月报在每月30号下班前以电子版形式交到营销中心总经理处审定；
上观营销咨询：农产品营销 农产品营销策划 食品营销 食品营销策划