抱怨与质疑

办公例会对于很多公司而是如同空气一样言司空见惯的，大家对于例会的存在抱着“理所当然”的态度。然而同样是空气，却有厦门的清新和北京的雾霾之分，对于长期生存在“雾霾型会议”当中的可怜人，难免会抱怨会议的沉闷、低效、无价值，甚至令人产生窒息感，从内心深处觉得会议这个东西，就是走在个形式而已，对于召开会议的必要性已经开始产生了质疑。于是有人大声疾呼：关爱生命，没事少开会！（看完这句话在心里偷着乐的，这话就是你说的）。

少做了些什么？

例会本无罪，庸才困扰之。办公例会作为一项重要的企业管理工具，其本身是没有什么好坏之分的。真正的区分点在于我们召开的是一个什么样的办公例会。大家内心反感的其实也不是例会本身，而是在会上提出的问题得不到有效的解决，每次开会都是反复的提那几个问题，无论会上“雷声”有多大，最后都是不了了之。时间一长大家就变得激情全无，每到开会的时候就抱着做一天和尚撞一天钟的心态，轮到自己发言就不痛不痒的说几句，不用自己发言就像个焖冬瓜一样，坐在那里一声不吭，只要尽量保持自己不睡着就好啦。稍微敬业一点的会瞪大眼睛看着发言人，脑子里却不知道在想些什么。亦或是，低头奋笔疾书做记笔记状，其实也许是在纸上画小人玩。这样的会议，每一项都是按照议程进行的，一项也没缺，可就是让人感觉少了些什么。那么究竟是少了些什么哪？

答案是：少了会议的“头”和“尾”。

什么是会议的“头”，所谓会议的“头”并不是主持人喊出那声“开会”的那一瞬间。而是在会议正式召开之前，就已经开始了。一个会议的“头”从下达会议通知，接收参会人员的报告时就已经开始啦。万事都要从头做起，要开好这个“头”，就要在会议正式召开前做好以下几件事情。

1、 异常分析

作为办公例会，每次召开前都需要参会人员提交月度报告，其中要展示当期的核心经营数据。会议负责人在收集到报告之后要仔细进行审查，当发现有异常数据（例如销售额、产量突然下滑，不良品激增）出现的时候，需要邀约相关的人员进行面谈，了解数据异常背后的原因，并组织相关人员协商可能的解决思路，在例会正式召开之前至少要有一种备选的解决方案（注意这项工作是非常重要的，这项做好了会议至少成功一半）。例会核心的目的是发现日常经营活动中的问题，并解决这些问题。大家千万不要被影视作品中里哪些老板在开会时的潇洒表现给忽悠啦，屁股往老板椅上一坐，大手一挥低喝一声“开会！”，之后便是挥斥方遒，见招拆招，对于下属提出的问题，都能一一轻松解决，最后再次大手一挥“散会！”看起来牛B的“不得了”。而如果谁要真这么去学着做了，结果是注定“了不得”啦。其结果不是啰嗦半天，下属听完晕头转向不得要领。要不就是为了维护自己英明神武的形象，草率的下了一个决定，让公司老的问题还没有解决又平添新的烦恼。

解决方案要会前就思考清楚，例会之上就是来做决策的。要指望在例会上现炒现卖的思考解决方案，那么高效的例会肯定要变成没头没尾的“神仙会”啦（甚至会变成相互指责的批斗会）。不要期待一次例会把所有的问题都解决，每次会议要解决的核心问题最多不要超过三个，提出的核心问题必须要有解决方案才能散会，核心议题可以会前通知相关人员，大家都要提前做好功课，否则会上提不出建设性的方案，就自己呆在会议室里啃着方便面反省吧。

2、 参会人员设定

办公例会参会人员人数的多少，会对会议现场效果产生很大影响。首先要明确的一个观点，办公例会不是福利，不需要所有的人都来露上一脸。来了如果听不懂也发挥不了作用，那坐着也是干受罪。老板不要在例会上追求前呼后拥的感觉，有效的办公例会开起来都会十分的激烈，就事论事相互之间没有必要给谁留面子，大家级别相差不多时都比较容易接受。而如果被回应者有下属在场时，就很容易觉得面子挂不住而反唇相讥。搞管理不能不研究员工的心理状态。

如果例会有就有较多的现场研讨环节，则理想的正式参会人数是5~7人（部分环节可以要求员工在需要的环节出现，谈完就退场）。如果人数过多每一位参会者的平均参与机会将随之减少，而且参会人数过多，相互的沟通将趋于困难。对于规模较大的企业，建议一方面控制会议实际发言人数，另一方面细化例会体系，将最高决策层、高管层、中基层的会分别进行，要求每一位参会人员都能主动思考积极参与，杜绝出人不出工的现象出现。

例会在召开之前，组织者要根据会议的议题列表调整参会人员名单。除了常规要出席会议的固定人员之外，还应当考虑召集以下人员参与：

• 能够提供专业意见的人士

• 涉及到会后行动的关键执行人

• 能否通过打破固有意见而形成均势，提出富有建设性的客观意见，或可以做出中立客观评价者。

会议的尾是指，在会议结束之后的跟踪。一切没有结果的行动都是在走过场。

对于会上满心激动，会后一动不动的现象我们已经屡见不鲜啦。管理者一个最核心的职责就是让既定的目标实现，会上一个一个决策，就是为相关人员定下的目标。如果我们认为会上只加重语气说上一句“这件事非常重要，你们一定要做好”，大家就真的能全力以赴把事情做好，那就真是“很傻、很天真”啦。想要让大家会后真的去行动，要做好两方面的工作。一方面需要你建立定期检查机制，用机制去督促检查每个人，大家看到真的有人在查，就不得不做啦。另一方面建立对应奖罚机制，奖到心动、罚到心痛，让他们不敢不动。奖罚机制做不到这两点就不要了，浪费时间、浪费钱、浪费精力，那真是浪里各浪呀~浪里各浪~~~。有些方法看起来简单粗暴，做起来却是直接有效，那就有其存在的道理。管理者当自身功力还修炼不足时，就不学“大师”玩以柔克刚、无为而治之类的高深武功。你看到的是“大师们”一些只鳞片爪的外在招式，却不了解在这些招式背后有着“大师们”数十年的内功进行支持。不要画虎不成反类犬，玩不明白降龙十八掌，就踏踏实实的练好黑虎掏心吧。

深度剖析，真正的问题在哪里：

1、 能力问题还是心态问题

企业领导需要识别的是，有的时候员工不配合办公例会的工作，具体原因是他们不知道怎么做？还是他们不想去做？不知道怎么做，这个属于管理技能问题，是可以通过学习、实践去提升的。而不想去做是心态的问题，这个是需要会议管理者去抽丝剥茧去分析其背后的原因了。员工从心态上抗拒办公例会，除了前文提到的感觉会议召开无效的问题外，还有一种心态是希望例会上能够解决自己的问题，但不希望触及自己的利益。这个问题的背后是企业内部利益关系的矛盾。对于没有办公例会或办公例会处于走形式状态的企业而言，企业内部的管理体系一般都不太完善，监管体系有漏洞就存在给了个别员工钻漏洞的机会。时间一长他们就会变为既得利益者。例会制度将一些信息公开透明了，将流程梳理简化了，浑水摸鱼的空间也就变小了，所以有些人自然会从内心排斥这些标准化的管理行为。

其实这是人性使然，不值得去批判。人同时有是善的一面和恶的一面，而管理制度的作用就是控制人心中贪婪的一面。没有相对完善的管理体系，好人呆久了也会学坏的。就像老人们常说的那样：“如果油瓶是漏的，就不要怪老鼠去偷油”。

2、从当事人的“无所谓”中，企业领导应当反思什么？

当问题找到了根源，当事人却摆出了一副无所谓的态度，我们要怎么办？现场批判，对方或是回复一句“知道了，正在改进”或是报之以沉默。如果采取处罚的方式，罚的不痛不痒，对方就会一种无所谓的态度，罚的太重，就直接交辞职报告。企业的悲哀，老板的无奈，如何破局？！！！

面对这种情况的核心只有一句话，就是你的企业没有什么值得对方留恋。这是值得我们透过现象去深入分析的点。

苏州德胜洋楼公司，作为当代中国式管理的新标杆，没有考勤制度，报销不用领导签字，公司的汽车每一个员工都可以申请使用。与其它同行业的企业相比，员工生活在其中，无比的幸福而且有尊严（有时间去其它的建筑工程公司去看看那些普通员工的生活状态，大家会更好的理解我说的话）。他们对企业存在着很强的依赖感，因此对他们而言最大的处罚，就是被迫离开德胜洋楼。离开德胜洋楼换到其它的企业，不是换一个工作那么简单，而是从天上跌落到了人间。无独有偶，当前为大家所熟知中国式管理标杆型企业，无论“海底捞”还是“胖东来”，它们都采用了一种相近的经营哲学，即为员工创造同水平的竞争企业中最富有竞争力的薪酬与福利待遇，公开平等的企业文化，员工在能够获取经济利益的同时又能够有尊严的生活。从而激发出员工内心身处，最大的工作热情和创造力。

这就是谜底。

现在很多的企业都在去学习德胜洋楼、海底捞、胖东来，但学来学去只能学一些表面功夫。于是有人说，胖东来你学不会，海底捞你也学不会。因为这些企业真正的精髓是企业家的精神，是他们的胸怀与格局。想一想在你的心中员工真正是什么样的角色，如果你觉得他们就是来你这里赚钱讨生活的，那么你每天的言行举止、行事决策中都会流露出来这样的思想。你会毫不留情地大声训斥他们，并且时时提防着每个人是不是在想占公司便宜。你会亲手把你的每一位员工都“修理”成拿着工资整天混日子等的“打工仔”。如果你内心的深处觉得你的员工是你事业上伙伴，你的成功、你的一切都是源自于他们的付出，那么你的这种思想也会在日常的经营活动中体现出来，你会为了他们每一个人去着想，去考虑他们是否可以生活的更好，公司还可以帮助他们什么。长此以往你会一个一个的把你的员工，真的都打造成你的“合作伙伴”，他们会全心全意的为了公司去着想，不再计较个人的一点点得失，因为他们知道你会替他们去考虑这些。

最后我用一个例子来结束这篇文章。

胖东来在全国名声鹊起之后，河南洛阳、南阳、信阳有三家企业，和胖东来形成中国零售业四业连锁组织，这三家企业老板也想跟于东来（胖东来公司的老板）学习，就是不敢跟他的工资制度接轨，都害怕赔钱。结果后来差距越来越大，这几个老板沉不住气，就跟于东来商量说，你得帮帮我。
于东来说，帮忙可以，必须答应我两个条件：
1、我给你们每一个企业代管一年，我要当董事长兼总经理，你们全都退位，我制定的任何管理规章制度都不许改
2、如果这一年出现亏损，亏多少钱，我赔多少钱
大家一听，坚决同意。于东来就上任了，第一站，到了河南南阳王献忠的万德隆。王献忠有20家店，销售额1.5-2亿，利润800万。很多老板处在这个瓶颈上，不发展等死，往上走找死。
于东来来了，先是轰走王献忠，然后召开中高层会议，大家充满期盼，不想于东来穿着大裤衩、大汗衫来了，第一句话就是，你们老王让我给大家涨工资来了。大家看看怎么涨的：
理货员：700涨到1200，涨幅70%
中层干部：2000涨到5000，涨幅150%
20个店长：5000涨到年薪20万，涨幅200%
另外，于东来自己带着一张200万支票，给20个店长一人买了一辆车，规定，第一，只要干过6年，6年以后走人可以把车带走，6年以内走人，车留下。第二，取消万德隆所有罚款制度。最后宣布散会。
员工听了这个结果什么感觉，那是相当兴奋，员工都疯了，结果有两个人真疯了，王献忠的妹妹财务总监，她当时就懵了，说我大概算了算，今年得亏1000万。王献忠也疯了，几分钟说不出话来。

结果是，企业当月销售提升40%，你能想象员工中蕴藏多大力量，那一年下来，不仅没有亏一千万，反而挣了1000万，这个1000万比去年800万，不止增加200万，一正一负将近2000万，谁也没有想到这个结果。

后来在广西召开的一次中国零售业民营企业总裁研讨会上，王献忠在会上发言，我现在有23个店，销售额8个亿，他说我以前对涨工资也信，但是半信半疑，我也想涨但就怕赔，我想慢慢来，如果一步接上于东来，说不定瞬间赔钱，这一次完全是被涨工资，于东来一来，没打招呼，突然把工资涨上去了，没想到，就这么好效果。现在向后看怎么“涨钱”怎么赔，向前看就不会赔。
杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。为什么这么说呢？因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑到人的成本。

老板让员工吃亏，员工就让客户吃亏，客户就让老板吃亏。

老板让员工满意，员工就让客户满意，客户就让企业满意。

好了，今天宣德就聊到这里，大家都洗洗睡了吧。

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