企业竞争的实践越来越清楚的表明：企业发展的动力，既包括竞争，也包括合作。这如同一枚硬币的两面，也如同一只手的手心与手背，不可分割，不可缺少。
世界正在变得越来越平坦，无论是国家与国家之间，还是企业与企业之间，人与人之间，越来越你中有我，我中有你，全球化使国家、企业、个人单独作战获得成功的可能性大大降低，只有结盟才能在更高的起点上获得更长久的经营优势。我认为，企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是大势所趋。而且，这个趋势会越来越突出，越来越重要。
正因如此，我十分赞同一位企业家的切身感触：“商场并非如战场，同行并非是冤家”。
1、协作竞争
协作型竞争被人形象的称为“微笑着竞争”。
麦肯锡公司专门对此做了研究，他们认为，对大多数企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动企业与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不再保证赢家在达尔文式的游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。实际上，结果恰恰相反。很多企业家已经明白，长期势均力敌的争斗，结果只会使自己财力智力枯竭，难于应付下一轮的竞争和创新。
很多公司日渐明白，为了竞争必须协作。企业家作为企业的舵手，要想在竞争中取胜，必须在充分认识合作竞争内涵的基础上，选择正确的指导思想与策略方法。
第一，识别合作双方的核心竞争力。
基于提高竞争能力的合作，企业必须充分认识双方的核心竞争力，必须分析合作结盟之后，企业核心能力组合之后，能否具有协同性，能否提高整个系统的运作速度，能否使各自的营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单个企业难以进入渗透的市场。在合作过程中，企业必须尽快将合作成果转化为自身的竞争优势，在相互学习过程中，每个合作伙伴都应该贡献出必要的信息供对方分享。当然，企业要合理控制信息流动，防止对方得到自己的核心关键信息。
第二，选用恰当的合作方式。
在合作过程中，要在认识和分析双方优势资源的基础上，选择较为合适的合作方式，获取竞争能力的最大化提升。常见的合作方式有：
品牌联盟。中国移动通信和麦当劳都是全球知名的品牌，一个是电信领域的品牌一个是快餐领域的品牌，两者在无线数字时代开创了全新的商务模式。双方合作的口号就是“我的地盘，我喜欢！”通过品牌的强强合作，极大地增强双方的市场优势。
渠道整合。格兰仕与10 家不同行业领域的企业在广州签署了营销合作协议，双方在宣传和经营渠道上达成了共享原则，合作各方希望通过销售渠道的共享来节约经营成本和扩大产品的销售规模。
新产品的合作开发。思科公司和摩托罗拉公司的合作计划中，双方在未来5年中，共同投资10亿美元，开发建设一个无线Internet。双方通过合作都从中获取了收益，节约了巨额的开发成本，缩短了研发时间，降低了市场风险。
基于价值链的企业合作。这种合作主要通过企业间资源、信息的集成，从整体上提高价值链上各个企业的竞争能力。如商业零售巨头沃尔马有众多供应商进行合作，在此过程中，沃尔马成功的拓宽了收益的渠道，进一步树立起自己的品牌，而供应商们赢得了稳定客观的销售额，提升了企业的竞争力。
全球化和技术发展也在很大程度上改变了企业的竞争规则，企业比任何时候都更需要清楚自身的能力，并灵活调整与其他企业的关系，因为除了纯粹的竞争或合作关系外，既竞争又合作的竞合关系正在变成常态。
“协作竞争”是全球化状态下，所有企业必须信守的核心价值观，这体现出员工、股东、企业和合作伙伴、客户、社会的共同进步，也体现了“大团队观”和“大企业观”相结合，前者为了最大限度利用外部资源发展核心能力，后者则为实现企业广泛联合和企业间的竞合。
2、战略结盟
历史上有一个著名的结盟故事：
北宋名臣富弼出使辽国，意欲以贸易换和平。他对辽君说：大王您和我大宋交战多年，把自己国库里的财物抖落了个底掉，得到什么了吗？什么也没得到！谁得到了呢？是那些军队里的将军们！他们以杀伐为业，当然希望仗打得越多越好，反正花的是您大王的钱，封官加爵却是他们的。反过来，如果大王您和我大宋交好，咱们开始边境贸易，那么，那些税收都是您的，不花钱反而收钱，您看是哪样好？辽王大点其头，辽宋之间几十年的战争遂告结束，百余年的联盟由此开始。
而在现代商业中，由于全球经济一体化，行业竞争愈演愈烈，消费者需求多元化，单独的企业已很难在一片红海里慢慢积累各种成功要素。损人利己或是利益独享的观念已被淘汰，企业的竞争关系开始进行了战略性调整，纷纷从对立竞争走向规模化的合作竞争，谋求双赢的思想成为主流。在此前提下，现代企业战略联盟大行其道，备受企业青睐。
完整的战略联盟具备四个要素：以业务战略为基础规划和设计联盟；以价值理念管理联盟；建立恰当的联盟组合；建立企业内部的联盟支持管理体系。企业战略联盟的显著特点是联合行动，其实现形式主要有：
合资，两家或更多企业出资成立一家独立的企业。
资产战略联盟，这是由各成员作为股东共同创立的股权式联盟，其拥有独立的资产、人事和管理权限。
非资产战略联盟，签订合作协议而不涉及资产，以联合研究开发和联合市场行动最为普遍，使各成员能互享彼此优势资源，取长补短。
默契垄断合作。例如共同提高价格，或者控制产品等。
在上述联盟方式中，通常会有一家战略中心企业，由这家企业来协调整个联盟网络。谁建立一个好的战略联盟，谁就在产业竞争中占据有利位置，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的有机系统，以适应不断变化的环境。美国学者戴维·雷总结了战略联盟的实施步骤：
（1）挑选合适的联盟伙伴阶段。企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。
（2）联盟的设计和谈判阶段。成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。
（3）联盟的实施和控制阶段。战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。
强强联合的战略联盟，能够大幅提升差强人意的单店竞争力，改变企业低盈利甚至不盈反亏的状态，这一策略在现代商业中屡被应用。
经常光顾麦当劳或肯德基的人们不难发现，麦当劳与肯德基这两家店一般在同一条街上选址，或相隔不到100米的隔街对面，或同街相邻门面。大多超市的格局也存在类似现象，在首都北三环不到15公里的道路两侧，已经驻扎了国美、苏宁、大中这三大家电连锁的8个门店。从一般角度而言，集结在一起就意味竞争，而许多商家偏偏喜欢联合，在一个商圈中争夺市场。
为什么会这样？就是强强联手能够聚集“人气”，形成马太效应，“磁铁”效应。从而吸引到更多的消费前来购买，进而产生更多经济效益。
可以预测，随着企业联盟的建立和发展，战略联盟离我们越来越近，越来越具体，越来越重要，而且我们越来越理解到，它确实具有“战略”的含义——今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。
（摘自胡耀元著《最好的企业最能经营文化》）