企业的资源整合是企业向供应链的上下游环节扩展。其目的是，识别和占据价值链的关键环节而对整个价值链进行战略控制，从而提升竞争优势，获取独特价值回报。纵向整合又分为后向整合（backward integration）和前向整合（forward integration）。后向整合指企业向供应链的上游环节扩展；前向整合指企业向供应链的下游环节扩展。

纵向整合是经济全球化发展的必然产物。牛根生说，企业90%的资源都来自于整合。创造资源很难，而整合资源却很容易；创造资源很慢，而整合资源却很快。不是你去整合别人，就是你被别人整合。信息、资金、人脉、渠道等是企业家渴望获得的宝贵资源。企业的发展，不在于你现在占有多少资源，最重要的是看上下游资源整合的能力。

1、现象：从大公司到轻公司

资源聚集，主要目的是为了获得协同效应，如不能实现高效协同，则聚合战略就难以达成理想效果。万达集团能发展到今天，我觉得最核心的原因就是资源整合聚集。可以说万达的发展史，其实就是一部整合史。

 

【案例】

2000年万达推出第一代产品，搞了第一个购物广场，但是“单店”规模偏小。2002到2003年的时候，他们开始搞“整合店”，几个楼整合在一起，有电影院、超市、百货等不同业态的服务。但那个时候，这些楼之间并无有机的联系，也没有商业设计。后来直到2004年，万达才摸到了诀窍，并成立自己的规划院，前期进行了纵向整合的商业设计，设计好模式之后去找商家谈判，有了主力店的前期进入，先租后建，就是现在所谓“订单商业地产”模式。这样就规避了浪费、无效、谈判不对等问题。这个整合模式创出来到今天一直领先。

2005年万达又提出一个新的概念“城市综合体”，万达城市综合体的核心内容有6个方面，包含酒店、写字楼、公共空间、购物中心、文化娱乐休闲设施、公寓楼等。这是万达在全球的首创。这个模式的整合和创新，使万达获得了绝对的市场优势。当然这跟万达广场影响力、整合能力有关，是多种原因促成的。

有了这个优势，万达在市场上就有了议价权。地方政府提供的条件好、地价便宜、地理位置好，万达才去，否则就不去。这样使得企业获得了超常规的发展，速度奇快，不可思议，创造了世界商业史上的奇迹。万达20多年走下来其实就走了那么几步，但是每一步都走出聚合创造的巨大进步。

 

除了万达这样的行业巨头拥有“整合优势”，我国近两年诞生了一批新生企业，他们身小力单，资金和规模都很小，但其业务发展速度和利润水平却是相当引人瞩目。究其原因，我们发现，这类公司没有工厂、没有工人、没有实体店，甚至没有销售人员，仅仅依靠抢眼的品牌宣传抓住客户，靠完善的供应链系统整合上下游资源。这类公司不是传统制造厂商，不是互联网公司，只是数据处理中心，把虚拟经营、供应链、电子商务和呼叫中心等这些成熟的模式有机地集成到一起，对于这样一个“新的物种”，企业界给出了一个最为精准的定位——“轻公司”。

“轻公司”最大的特点是有效利用资源，聚合资源，成为产业链条上的控制者。它们成功的最大秘诀，就是企业将非主要业务“外包”，企业内只保留最核心的业务部分，以专注于自己的核心能力。这种“小而精”的策略，使企业通过与产业链上下游有着业务“外包”关系的企业结成增值合作伙伴，并因此获得比自己独立经营全部业务更大的能量。

 

【案例】

前一段炒得火热的PPG就是一个典型，这家在互联网上销售男装衬衫的公司虽然只有500号人，却能日处理1万件服装的发货，国内服装业巨头雅戈尔也不过是1.3万件。而且，PPG公司成立至今，不过短短两年时间。PPG的法宝有两个：一个是比起同等定位和质量的衬衫产品，其价格几乎便宜一半。而且这些平均售价只有150元左右的衬衫，却奇迹般地维持了比别人更高的利润。另一个是，PPG从不自己生产衬衫，将物流也外包了出去，却创建了一条快速反应的供应链，它的库存周转天数只有7天，要知道同行业的平均水平是90天。

“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”PPG这样介绍自己。

虚拟经营、电子商务、Just In Time的供应链，外包的生产、物流、质检，让PPG能够身姿轻盈地应对市场变化，获得高额利润。仔细想想PPG模式的每个组成部分其实都算不上前卫，但能把这些概念串联起来，并且高度整合，PPG却体现了自己的与众不同。对“轻公司”来说，这种能力恰恰是最重的资产。

 

震撼于“轻公司”的快速发展，许多传统行业的公司也准备变革。海尔集团总裁杨绵绵声称，海尔的目标是“把公司做小、把客户做大”，表明了海尔向“轻公司”转型的决心，继而推出了由海尔独创的“人单合一”全流程模式，实现了人与市场的整合对接。面对竞争激烈，企业要做的不是把自己变得更壮更庞大，相反，学会放下包袱，轻装上阵，或许才是更好的获胜之道。

2、战略：以更少实现更多

一般来说，企业有什么样的文化软实力，就有什么样的资源整合模式。除了“轻公司”这一新兴模式，按资源聚集模式，结合国内外企业成功运作的范例，文化软实力经营应有以下的战略安排：

（1）分解：强调做精做强，而非做大做全

企业应重新审视自己的价值链过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出去，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。

这就要求企业要使命导航，“有所不为而后有为”，不要盲目多元化，把一些非主导业务剥离出去，而本企业则集中内部资源强化主要业务的竞争优势，即首先要形成一定的核心竞争能力，这是企业成功实施整合战略的前提。如：西门子为做好白色家电，忍痛卖掉彩电生产线；百事可乐为集中精力打败老对头可口可乐，不得不放弃饭店和快餐业；以“万宝路”著称的菲利浦-莫里斯公司，前不久宣布大幅度裁员和重整，着手拍卖“非核心业务”。可见，由“广而泛”向“专向精”的战略转移已是大势所趋。

（2）整合：设计新的价值链，广泛利用社会资源

从价值链的角度看，市场上存在许许多多相对独立的、且具有一定比较优势的增值、环节。对企业家来说，这些都是可利用的社会资源。然而，要让这些分散的环节创造出新的价值，必须要设计一个价值链把它们有机地串联起来。这就要求企业家掌握丰富的信息、具有创新的观念和敏锐的眼光，并具备软实力经营的智慧。

我们有一个感觉，就是平庸的企业家跟高明企业家的分水岭在于识别价值链上。没有一家会在所有的业务环节都具有竞争优势，所以，为保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限约束下无法做到最好的环节，可将之“虚拟化”，使企业能在最短时间内对市场做出的反应更为敏捷有效。

（3）中间产业：值得关注的关键环节

中间产业，指在整个价值链中技术含量较高，增值量较大的环节。如同足球运动中的中场队员，起着承前启后的作用，是全场的核心那样，中间产业是价值链的核心环节。其优势在于它与特定产品之间并无明确的对应关系，可参与多个价值链的形成，因此具有相对较稳定的市场，更适应国际分工格局。例如，家电行业在激烈的竞争中一度落后，整机几乎全无优势。实际上，在整个价值链的形成过程中，许多环节由于劳动力成本和房地产成本的上升，上海已无比较优势可言。因此，放弃一些环节，把注意力转向中场，如大屏幕彩色显像管、压缩机、集成电路等，不仅获得了稳定的市场和较高的市场占有率，还带来很好的经济效益。

（4）增强服务：从单纯的制造向与服务相结合的发展方向转变

优秀的企业不仅能输出高质量的产品，还能输出高质量的服务。即使是在单纯的制造业里，也必然存在许多服务功能，包括生产服务和顾客服务的功能。从价值链的角度看，由于这些服务是本企业所设计的价值链中的一环，它们很可能受企业自身规模的限制，不能充分发挥它们的效用。但它们被分解出来后，必然有许多环节也可以加入其他的价值键，为企业带来额外的效益。

价值链分解或聚合提出了加以利用的可能性。于是企业的技术、管理模式、营销手段、商业品牌、运输仓储、维修网络等等，都可以包装成服务产品输出，让它们参与更多的价值链过程，从而为企业创造更多的效益，使企业成为制造和服务融合发展的新型企业。在互联网时代．企业更应利用网络技术来提供优质服务。

有人总结企业未来生存三条路：整合别人、做强做大；被人整合、退休养老；淘汰倒闭、遗憾终生。在经济全球化的今天，谁拥有资源整合优势谁就能掌控市场竞争的主动权。值得特别说明的是，最高层次的资源整合是从未来到现在，就是用未来的眼光指导现在的经营管理，为企业未来生存做准备。

（摘自胡耀元著《最好的企业最能经营文化》）