“全球并购，中国整合”是企业摆脱激烈竞争、追求资本增值的重要方法。并购是产业资源的横向整合，这种整合模式主要有两种目的：一是提升企业规模竞争优势，二是扩大市场占有份额，避免行业内的散乱竞争。
整合资源就是整合人，整合人就是整合价值观。并购一旦发生，文化整合是对并购企业的一项重大挑战。近几年，我国企业并购的个案数量和并购总额都在不断上升，海外并购更是闹得风生水起。但不管是强强联合，还是强弱并购，文化差异的客观存在给企业并购带来了层层障碍。为有效避免文化冲突，降低企业并购的文化风险，就必须确立科学的整合程序，选择适合企业实际的整合策略，形成新的企业文化模式。
在这里，我们抽丝剥茧，刻画一下并购企业进行资源整合的步骤和路径。
1、并购企业的资源整合思路
对于企业并购的研究很多，我们也已经能够描述出一个清晰的并购过程，这个过程，可以理解为：资源整合——管理整合——文化整合。
在企业并购前期，占主导地位的兼并方应致力于了解清楚被兼并方品牌、资产、人事、技术、客户、供应商、公共关系等关键的企业内外资源，并努力整合双方的这些资源，为合作成立的新企业营造良好的内外经营环境。而当真正掌握了合作成立的新企业之后，便可以开始以兼并方为主导的管理模式、组织架构、运作机制、管理战略、薪酬激励体系、服务体系、营销体系等的整合，建立新企业良好的运作平台。
在此过程中，由于双方文化冲突导致的企业及员工价值理念、思维、行为模式的不同，也在各项工作中磨合，并在融合中逐步建立企业新的文化体系。文化整合即人的整合，它贯穿于并购整合的全过程，也是并购整合最终要实现的目的——建立一个真正的、无论是企业内部的思维模式还是外在的形象都完全一致的新企业，合作双方逐步实现价值体系、思维模式、行为习惯等的深层融合，可堪媲美一个成熟的自建企业。
2、并购前进行充分的文化“碰撞”
文化整合是化解、融合文化冲突的过程。它不是将原两个企业的文化简单叠加和拼和，而是将其优秀部分的升华，是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化，是对两种不同文化进行的整合重塑的过程。因此，文化整合要从并购前入手，进行充分的碰撞。
首先，做好文化评定。以成立文化整合研究小组的形式，通过审慎评估双方文化类型和特点、未来价值如何体现，以确定双方是否具有 “文化上的姻缘”，并探讨并购后的文化整合过程。
其次，建立顺畅的沟通机制。麦肯锡调查显示，造成被并购方员工离职的重要原因是信息的不对称，因此，文化整合应从机制上保障真诚沟通，比如就“建立领导层关联衔接、描绘共同企业愿景、建立新规则、定义新企业文化、留用关键人才、支持员工过渡”等基本工作与员工进行沟通。
【案例】
以万科当年大手笔并购南都为例，由郁亮和南都董事长周庆治牵头的“蜜橘小组”，对双方公司的文化的都认真做了“尽职调查”，肯定了南都“慈善捐款、鼓励员工担任义工”理念和万科倡导的“企业公民”理想之间的天然默契性，即二者“理念相似、价值观相似”；在此基础上，万科还为员工提供的“十二条沟通渠道”，大大降低了文化融合难度，创造了并购期员工流失率不到5%的佳话。
3、选择最合适的文化整合模式
文化整合模式多样，并购企业应结合企业并购战略和企业原有的文化选择最适合自己的文化整合模式。
吸纳式文化整合适用于强并弱的整体性输出，即将本企业的文化价值观念及管理制度复制到目标企业的价值观念，它要求并购方文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业的一致认可，这也是最常见的文化整合模式。
分离式文化整合这种模式中被并购方原有的文化基本不变，即建立文化特区，令目标企业保持一定的独立性，实现其经营的延续性。分离式文化整合前提是双方均有较强优质的企业文化，企业员工不愿企业文化有所改变，同时并购后双方接触不多，不会因文化差异产生大的冲突。
渗透式文化整合指出双方在文化上互相渗透，同时进行不同程度的调整，适用于并购双方文化强度相仿，且彼此互相欣赏。该模式操作性强，但因并购方将放弃部分控制权，风险较高。
消亡式文化整合指被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃原有文化而处于文化迷茫的整合状态。并购企业有时会有意选择这种模式来扭断被并购企业的文化和心理纽带，以便于控制，但这也最易招致被并购企业强烈抵抗，因此，采用此种策略应当十分谨慎。
在模式选择上，并购企业一定需要转变思维，杜绝占领者心态，切勿强加文化于人。
4、从机制和行为上层层落实
文化整合是一个长期过程，新文化的建立需要持续的强化，统一管理，持续沟通，使公司的新文化建设做到“言必行，行必果”，否则就可能产生极大的负面作用。
对应企业文化理念、制度、行为、物质四个完整层次，在文化整合中也应分别从这四个层次确保新文化的落地。首先，通过理念再提炼工程，使各级管理者及全体员工对企业理念高度理解和强烈认同，实现核心价值观的和谐统一。其次，建立与企业理念相吻合、匹配性强的各项经营管理机制，特别是人才激励与品牌创新机制，为理念的贯彻落实提供制度保障。再次，系统、持续地宣传新企业文化，充分发挥领导者的推动和示范效用，推动新的文化逐步渗透到各个部门，促使行为习惯化；最后，立足于“物”，从企业文化最外层入手，从产品、服务、企业视听形象等方面进行规范，塑造良好的企业形象，激发员工向心力。
文化整合要把握以企业整合后的定位为依据，以整合企业的优秀文化为主体，以被整合企业的优秀文化为补充、借机创新得三条原则，最终形成“一体感”、“相融感”、“公平感”和“创新感”。
在新文化管理中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的基本情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气提倡在员工中搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。这是非常好的做法，可在文化整合中加以应用。
概言之，在企业并购这场大变局中，应充分重视文化整合环节，唯有如此，企业并购才可能真正达到1+1>2的效果。
杰克•韦尔奇有句话发人深省：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍的话，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”横向并购的最终成功与否，也是如此。在企业重组、收购、兼并或合资经营中，从某种程度而言，以人的价值观为核心的文化认同、磨合和整合甚为关键。这就是以文化制导力发展整合力，经济竞争，文化制胜；资源整合，文化先行。
（摘自胡耀元著《最好的企业最能经营文化》）