爱立信：以爱立信三部曲（二）

     2、尊爱至诚的人力资源管理

　  爱立信公司一直专注于通信领域，把握客户所提出的机会和需求，提供更为优异的解决方案。“以爱立信，以信致远”目标是通过招聘、培训和保留高素质人才来达到的，正是通过对全球人力资源的充分利用，爱立信公司得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。爱立信公司在世界范围取得无可否认的成功，归因于它强调专业进取的人力资源管理，强调人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。早在19世纪，拉斯·马格纳斯·爱立信就提出了“企业的灵魂是工厂，工厂的灵魂是工人”的理念。瑞典的第一个地方工人俱乐部就是由爱立信公司于1898年发起成立的。这个组织在诸如工人教育、禁酒运动中都担当了领导者的角色。在爱立信公司最初的发展历史中，拉斯·马格纳斯·爱立信对于产品质量有着近乎苛刻的追求，他总是为工人制定出比当时外国竞争者高得多的标准。与此同时，他还意识到，在确保世界顶尖质量的同时，企业文化视野中的“人”，不应该是传统管理观念中的劳动力，而是有感情、有思想、有个人价值追求的活生生的人。1887年，当时同行业施行每周64小时工作制，爱立信公司率先减至57小时。1906年，爱立信公司为患肺结核的员工建立疗养院，破天荒的实行免费医疗。“立信”必先“爱人”。正是由于坚持“以爱立信”宗旨，爱立信公司才由一个手工作坊发展成为一个“组织严明、分工明确”的国际化组织。昔日的小小机械工厂，已成长为世界通信业的佼佼者，不变的是“对每一个员工的关注与尊重”，以及长期以来在“爱立信人”身上凝炼的从业精神和价值观。

      爱立信公司经过数次转型，确立了“大公司内小公司”的运作模式，对专门的研发项目设立高度自治的专门项目部门，并提供单独的激励政策。每个“小公司”的工作直接面对一个或多个重要客户，爱立信员工必须学会理解客户的需要，成为其中的一部分，并帮助客户创造更多商业机会。爱立信公司人力资源组织采用的是网络结构。网络状分布的人力组织团队代替了固定的工作部门或职位，出现了跨职能、跨部门的团队。在企业内部，团队与团队之间是独立的，又是互补的，从而产生整体大于部分之和的综合效果。团队是由成员依其专长而非职务和任务的需要而自主构成，团队的绩效可以由其任务的完成状况获得评价后得到相应的报酬。

    全球的爱立信公司人力资源机构结成一个大的网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，根据公司的企业文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，负责召集、组织、协调。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行交流，以便达成共识。 

　　有效的政策方案需要有效的贯彻落实，管理者是人力资源管理的中坚力量。爱立信公司将管理者定义为“业务经营者 + 运营管理者 + 能力开发者”，即管理者肩负着三大任务：首先必须关注并倾力于业务经营工作；二是投入从计划、执行、总结到改进的运营管理循环之中；三是不断开发下属及本人的能力，着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。