联合利华：多品牌八大战略（六）

   6、以营销管理强化品牌战略

    品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。营销管理是通过产品在企业和顾客之间建立起桥梁和纽带，并保持双方良性互动的一系列活动。由于营销管理直接面对的是市场、顾客和竞争者，因此营销管理可以强化品牌战略，提升企业的核心竞争力。21世纪的营销管理不仅着眼于满足顾客的需要和向顾客提供绝对好的服务，而且还要注意研究竞争对手，并形成和保持比竞争对手更强的竞争优势。

    联合利华在中国的主要竞争对手是美国的宝洁公司。联合利华在打品牌战的同时往往要以价格战作为辅助。据统计，西方发达国家洗涤用品人均年消费量已经超过18公斤，我国人均水平是2.5公斤，我国要达到国际平均消费水平，每年的洗涤用品总量就达到4000－4500万吨，如此巨大的市场自然引起国内外所有洗涤用品企业的高度重视。目前国内洗衣粉市场可以供消费者选择的比较有知名度的品牌就有十几种之多，因此，价格成为洗衣粉市场一个非常敏感的“砝码”，随着竞争加剧，爆发价格大战的可能性越来越大。1993年，联合利华进入中国以后，其旗下的奥妙洗衣粉的市场份额曾一度落在宝洁公司的碧浪和汰渍后面。1999年，联合利华是第一个在行业内发动降价的，并借此取代宝洁，成为行业龙头。于是，宝洁在全国范围内拉开旗下“汰渍牌”洗衣粉的降价行动。虽然无论联合利华，还是宝洁，都不承认自己在打“价格战”。但事实上，降价策略已越来越被诸多跨国公司运用。尤其在在洗衣粉这个进入门槛不高利润空间有限的行业中，不降价，市场份额不保；降价，则有损品牌形象。联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处，他们甚至认为自己对于价格的运用恰到好处。“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”降价的前提是降低成本，为此，联合利华采取一系列有效的经营管理措施使得洗衣粉的成本大幅下降。比如在天津、重庆等地都建立了合资加工厂，使运输费用大幅下降，运输成本节省到了只有原来的五分之一；而在包装材料上，通过对原材料采购价格的重新选择和调整，包装材料的费用下降了大约20%；在原料配方上，联合利华找到了跟原来一样好但是更便宜的香料原料，从而使得原料方面的成本也明显下降。联合利华实施企业集中化，于1999年把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%；实施厂址集中化，通过调整、合并，联合利华减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。重组后，联合利华在全国的销售力量得以统一，洗衣粉的生产规模和能力也得到提高。当联合利华相继推出“奥妙”全效和“奥妙”全自动两款新的“奥妙”洗衣粉后，立即开始了全面降价，降幅分别达40%和30%，这个价格当时仅相当于主要对手价格的一半左右。由于联合利华精心营造的“奥妙”高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的“奥妙”洗衣粉了，“奥妙”一跃成为洗衣粉市场的领导品牌，月销售量大幅度增加，整整比原来增长了四倍以上。降价后的“奥妙”洗衣粉在全国各主要城市的零售都出现了连续热销，“奥妙”品牌市场占有率翻了一番，在上海，“奥妙”洗衣粉的市场份额达到了突破性的37%。销量大增，客户急剧增多，“奥妙”品牌的知名度也得到极大的提高。坐上业界王座后，联合利华收起价格战刀枪，极力塑造自己的主流品牌形象。“有她不怕脏，孩子快成长”，联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍，转变到了对于品牌形象的再塑和维护。