抓绩效管理，别捡了芝麻丢了西瓜
文/赵日磊
绩效管理当中，管理者的功利心是比较强的，喜欢做立刻见效的事情，比如打分，花几分钟的时间就把一张考核填完了，这对他们来说很有成就感！殊不知，仅仅填写考核表，并不能帮助员工提高绩效。实际上，这样的做法无异于捡了芝麻，丢了西瓜。
企业在绩效管理的操作中，捡了芝麻，丢了西瓜的现象相当严重，具体有以下五个方面：1.忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计；2.忽视绩效管理对组织战略目标的贡献而简单追求职责考核；3.忽视绩效管理的改善功能，而单纯强调扣罚功能；4.忽视重要工作的考核，而简单追求量化；5.忽视过程沟通，一味强调填表打分。
下面我们对这几个方面进行详细的阐述，看看企业是如何捡了芝麻，又丢了西瓜的。
1．忽视绩效管理的理念，简单追求表格设计
在企业操作绩效管理的时候，包括人力资源经理在内，从高层领导到中层经理到基层员工，很少有人认真研究过绩效管理的理论。绩效管理到底是一个什么东西？它能给企业带来什么好处？系统化的绩效管理是什么样的？企业应该如何来操作才是规范的？操作绩效管理的过程中企业应该注意什么问题，避免哪些误区？
对于这些理念性的东西，企业的各级管理者并不关注，既没有主动去学习，也没有人组织学习讨论。于是，绩效管理这个被成为“管理者的圣杯”的管理思想最后就沦落为“填表表演”的下场。
由于没有系统学习研究绩效管理的理论，各级经理，包括企业一把手，都把绩效考核等同于绩效管理。他们认为，所谓的绩效管理，就是制作考核表格，然后在规定时间下发，在规定时间回收。等表格统一归档到人力资源部，由他们做一个简单分析，在经理办公会上公布一下，再把考核结果应用到员工的工资调整上，就OK了。
这里，绩效管理理论的学习讨论是个大西瓜，而表格设计则是一把小芝麻。企业丢了绩效管理理论学习这个大西瓜，却抱着绩效考核表设计这个芝麻津津乐道，“不错，表格设计得很好，这次肯定能把员工的绩效考核出来了。”
请问，员工的绩效是经理考核出来的吗？经理在考核表格上打个分就能让员工产生绩效了吗？员工的绩效就能得到提高了吗？这个想法是不是太天真了！难道你手里的笔为神笔马良所赐？恐怕不是吧？
所以，请持有这种想法的经理思考一个问题：员工的绩效到底是怎么来的？是经理考核出来的，还是在经理的支持帮助下，通过把员工的工作与组织的目标联系起来，由员工自己创造的？
2．忽视绩效管理对组织战略目标的贡献，简单追求职责考核
绩效管理的作用到底是什么？或者说，我们操作绩效管理的目的到底是什么？为什么绩效考核这么难做？经常流于形式，经常费力不讨好，经常引起经理、员工的反感，遭遇他们的消极抵抗，企业还是要做这个事？
绩效管理是嫁接组织的战略目标和员工职责的最有效的工具。组织的战略目标制定出来了，但是那些目标不能只是贴到墙上，飞在天上，它们最终是要落地的，而使它们能够有效落地的工具就是绩效管理。
绩效管理就像是架在组织目标和员工之间的一座桥梁，把企业和员工紧密地联系起来。通过对战略目标的分解，先分解到部门，进而分解到具体承担任务的员工，使看起来有“
而很多企业在操作绩效管理的时候，并不是这样做的。这些企业在设计绩效考核指标的时候，把员工的职责作为考核重点，认为只要考核了员工的每项职责，就是能达到目的了。于是就衍生出来了工作计划考核、工作职责考核、临时任务考核等等形式。
这里，组织的战略目标的制定及分解是个大西瓜，而工作职责考核一把小芝麻，企业丢弃了战略目标分解这个大西瓜，抓住了一把工作职责、日常行为规范的小芝麻。
这种操作方式导致的现象是，员工的绩效考核结果很好，而组织的绩效却没有明显的提高，甚至效益下降了。很多经理对这个问题还存在困惑，经常问一些这样的问题：“为什么员工的考核成绩很好而企业的效益不见增长，是不是绩效考核这个工具不好？”不是工具不好，是经理的思想没有转变，对于考核到底是为谁服务这个问题还没有想清楚。
所以，请持有这种思想的经理思考这样一个问题：绩效考核到底是为谁服务的？是为监督员工的工作，还是为实现组织的目标？
3．忽视绩效管理的改善功能，而单纯强调扣罚功能
绩效管理的根本目的在于通过上下级之间持续对话的过程帮助员工和组织一起成长。正如前文所谈到的那样，绩效管理是为组织目标的分解与落实服务的，通过分解组织的目标，形成每个员工的关键绩效指标。在关键绩效指标的指导下，员工在经理的帮助支持下，不断获得知识、经验、技能的增长。
企业在制定员工关键绩效指标的时候有一个指导原则，就是“让员工跳起来可以够得着”，而不是设计成让员工无论如何努力也完不成，或者员工不需努力就可以轻松完成。在这个原则的指导下，绩效管理的理念强调经理与员工是合作伙伴关系，经理要帮助员工提升能力，完成指标，双方共同创造高绩效。
不是说指标下达给员工，经理就轻松了，就可以喝茶看报悠然自得了。因为每一项绩效指标都不是独立存在的，都需要涉及到很多的部门和岗位。
员工在完成关键绩效指标的过程中会碰到很多的困难和障碍，这些困难和障碍是员工自己无法排除的，这就需要经理以员工绩效合作伙伴的身份，以员工的支持者和帮助者的身份出面，帮助员工协调资源，排除困难，提供支持，最终的达到帮助员工改善绩效的目的。
而现在很多企业的绩效管理体系并不是这样操作的。很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级经理就又回到原来的轨道，继续按照原来的工作习惯进行管理。有的经理甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工的感受，他们既不对员工提供支持，也不对员工进行阶段性的工作检查，更不能对员工的绩效表现进行反馈。可见，经理对于员工绩效改善的所发挥作用的可提升空间太大了。
这些经理认为，所谓的绩效考核就是对干得不好的员工进行扣罚，对他们形成威慑，“平时我不去管你，等到考核的时候我和你新帐旧账一起算，看到时候你怎么办？”他们把绩效考核当成了对员工进行扣罚的工具。
这里，帮助员工改善绩效是个大西瓜，而对员工进行扣罚，对员工形成压力是一把小芝麻，经理丢了绩效改善这个西瓜，却抓了一把扣罚之类的小芝麻。
所以，请持有这种思想的经理思考一个问题：作为经理，你的作用是什么？你是如何理解管理这个概念的？是与员工一起，帮助员工成长，通过员工完成工作？还是作为员工的监工，在他们不努力的时候就抽上一鞭子，斥责一番，以体现你作为经理的威严？
4．忽视重要工作的考核，而简单追求量化
在进行目标分解，确定员工关键绩效指标的时候，有一些工作是的量化是需要成本的。要想对这类指标进行量化，需要花费很多时间，设计复杂的监控流程和数据收集流程。例如，“撰写市场分析报告”，这个工作的量化就比较困难一些。但是对于市场分析员来说，这又是一个非常重要的工作，虽然无法做到量化，依然要考核。
为了达到可考核的目的，很多企业在追求量化上着实是下了功夫，“谁说不能量化？我就能办到！”于是他们在考核标准里这样设计，“市场分析报告在
那么，我们要问一个问题，请问，这样的考核标准有意义吗？10页纸可以成为一个报告，1页纸也可以成为一个报告，你到底是让员工在
对于这个工作，到底是报告的质量重要呢，还是时间期限重要呢？
类似的考核指标还有“工作计划完成率”，不是不好量化吗？很多企业把月度或者季度的工作全部打包，统一定为工作计划完成率指标，比如“工作计划完成率为90%”。那么，假设一个员工某个月的工作计划有10项，其中有1项是相当重要且难以完成的，如果完不成将对组织的目标产生的较大的影响。而员工知道目标值是90%，也就是说只要完成9项工作即可，于是他舍弃这一项难以完成的工作，把其他9项工作都按时完成了，员工的考核成绩是100分，而组织的目标却因员工没有完成的那一项工作受到了很大的影响。请问，这样的考核意义何在？
其实，对于不容易量化的工作我们也有一些办法设定标准的。对于这些指标，可以细化、转化、流程化。比如“撰写市场分析报告”这个工作，可以细化为要求提供一个什么样的框架，每一部分写什么内容，需要哪些数字支持，形成什么分析结论？等等。这些工作需要经理和员工进行细致的沟通，在工作标准上达成一致。到绩效考核的时候，只要可以找到相关事实依据对绩效考核结果进行验证就行。毕竟，量化不是考核指标制定的根本标准，可验证才是。
这里，不易量化的重点工作是大西瓜，而通过及时性、完成率之类的量化方式对重要指标进行量化是一把小芝麻。经理丢弃了重点工作这个大西瓜，抓了一把为了量化而量化的小芝麻。
所以，请持有这种思想的经理思考一个问题：绩效考核到底要做什么？是改善工作还是走过场？是“电话响3声之内就接起”重要呢还是“电话沟通的质量”重要？
5．忽视过程沟通，一味强调填表打分
很多企业在操作绩效管理的时候，经常只有两个步骤，一是制定考核指标，一是到一定时间的填表打分，而完全忽略绩效周期内的沟通，使得绩效管理系统沦为填表打分的形式主义。
这里绩效管理的过程沟通是个大西瓜，而填表打分是一把小芝麻，经理抓住了填表打分这个芝麻，却丢掉了“过程沟通”的大西瓜。
这个问题前文基本上已经谈到了，请持有这种思想的经理思考一个问题：员工的绩效是通过经理与员工沟通过程创造的还是经理打分判断出来的？
以上，通过5个方面的内容，对目前企业操作绩效管理的一些误区做了解读，希望能够引起企业的重视，重新进入绩效管理的轨道而不是一味地填表打分。
选自赵氏绩效三部曲之《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》